人力资源论文资料 投稿:韩昐昑

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能本管理—现代人力资源管理的新思路 能本管理 现代人力资源管理的新思路
作者:王云淼 时间:2009-5-4 11:13:00 来源:论文天下论文网

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论文关键词:能本管理 论文关键词:能本管理 绩效 考核 实施 论文摘要:随着经济全球化和信息时代的到来,企业面临着越来越激烈的国内 论文摘要:

和国际市场竞争,人们越来越多地认识到,人力资源是“第一资源”,是企业获取 竞争优势的核心竞争力。实践告诉我们,谁能更重视人力资源开发和管理,重视 探知并保持员工需求与企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。人力 资源管理工作在当代实行以人为本的过程中,逐步走向对人的知识、智力、技能 和实践创新能力的管理,这种崭新的管理思想和管理思路就是“能本管理”。 本文从理论方面具体阐述了能本管理的含义、理念、要素等,又从实践应用 的角度探究了能本管理实施的制度安排和组织操作,并以永基建筑公司为例,对 其现行的能本管理进行了探讨,从系统性和操作性两个方面考察了能本管理实施 的全过程,结合自己在永基建筑公司实践工作中发现的问题,归纳出了中国企业 更好的实施能本管理的方法,为中国企业在能本管理的理念实施上提出了理论依 据及保障,同时也在管理方法上、考核制度及分配方案上提出创新和改进,希望 能给中国企业带来一定的启示和建议。
1、能本管理在永基建筑公司的应用实例 、

永基建筑公司是一家大型股份制公司,年销售额近两亿元,公司操作规范、 开拓进取,我在其人力资源部实习期间,专业知识和业务能力都得到了很大的培 养。永基建筑公司近年来积极创新管理思路,在以人为本思想的基础上,提出了 “能力本位”的管理思想,并以“发现能力、使用能力、开发能力”为核心,建立了 能级管理制度,形成了以能力和绩效评价为核心的考核评价制度体系,探索了一 套员工考核评价新的思路与方法。他们紧紧把握能力评定、能力发挥、能力提升 等主要环节,将以能为本、讲求实效的思想贯穿于考核的全过程。一方面将“能” 确定为有益于人的积极进取,有益于组织整
体发展的能力,使个人的能力与社会 发展的需要相一致, 从而将组织对个人“德”的考察内化到对“能”的评价和确认中。 另一方面通过对个人能力发挥与工作绩效进行量化考评,客观公正地反映出被考 评者所取得的与组织发展目标相一致的岗位成绩与贡献。首先,对考核对象实行 分类管理。通过推行能级管理,将全体人员划分为不同的类别与等级,打破所有 人员“大一统”的格局,提高考核的针对性。横向上,他们依据人员分类管理的发 展趋势,根据岗位特性及履行岗位职责所需要的能力性质不同,将全部工作岗位 划分为项目实操、技术管理、工程管理、信息管理、综合管理等五个类别。纵向 上, 参照原有职级序列的设置, 将人员履行岗位职责的综合能力划分为三个等级, 每等级又细分为两级,整个类别总共划分为六级。不同等级则与工资等级一一对 应。
类 等 建 别 级 筑 工 计 员 程 师 量 监 督 高 级 中 级 目 经 理 程 预 算 息 采 集 购 计 划 6 5 4 3 项目实操 设 … 工 技术管理 质 … 项 工程管理 工 … 信 信息管理 采 综合管理 经 营 行 政 —— —— 5 4 3 —— —— —— …

… 高级 管理

6 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 5 —— —— —— 4 3 3 3 4 3 —— —— 5 4 3 —— —— 4 3 —— —— 5 4 3 5 4 3 —— —— —— —— 4 3 5 4 3 —— ——

初 级

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其次,以能力绩效为核心综合提出考核评价标准。他们将能级管理所指的能力, 明确为履行岗位职责所需要的能力,主要包括品德、智力、知识水平、工作技能。 并按照企业和个人两方面需要的原则,从岗位能力界定出发,把员工所具有的能 力划分两类一是公共能力, 即从事企业工作所必须具备的最基本能力, 在实践中, 通过岗位综合知识来界定;另一类是专业能力,即从事某一类别岗位所必须具备 的特殊能力,在实践中,通过岗位专业知识来界定。并在此基础上,配套建立各 级岗位绩效考核指标,使整个评价标准实现了标准化、具体化。整个过程中与能 力发展及测评紧密挂钩,首先是利用鱼刺图法逐步确定关键绩效指标,再由人力 资源部为每个岗位制定相应的关键绩效指标与能力发展计划表。 再次,综合评定能级为考核提供评价载体。以能力测试与能力考核相结合的 方式,通过比较全面客观的综合评价评定员工能力等级,为员工考核评价建立一 个基本的平台。在测试方面,采用统一笔试、文件筐测试、结构化面试、脱
产培 训测试等多种方法进行测定,做到笔试与面试相结合、集中测试与平时测试相结 合、原有知识积累与知识更新相结合。在考核方面,采用民主测评、组织考核和 设定专业资历、员工专项奖励分等多种方式, 对各类员工进行直观、 立体的考核, 构成整体考核评价的重要部分。 最后, 配套建立绩效考核体系实施动态考核管理。 在评定能级的基础上, 在考核评价上导入 ISO 标准化理念, 对所有岗位和事项建 立了规范化的工作流程与工作规范,分四个层次设立关键绩效考评指标,建立起 跟踪日常工作和行为,按月考核,按季评价,全年汇总,年与年相关联的三级岗 位绩效评价体系。 而且, 永基建筑公司在考核方式上, 打破了原有考核评价过多注重内部运作, 或只是上对下考核评价的做法,引入外部评价机制,广泛接受顾客及社会公众的 监督,对部分工作采取聘请第三方组成专家组进行公正考核评价的方式通过对员 工能力和工作绩效的量化考评。 将考核结果直接用于员工的年度考核、 教育培训、

岗位调配及岗位待遇,使员工的岗位报酬与能级、岗位绩效密切挂钩,建立起高 能多得、多劳多得、不劳不得的薪酬机制,有效调动了工作积极性。[ 下面将以计划发展经理这一具体岗位来详细地说明永基建筑公司能级管理的实 施步骤和效果。

⑴、确定能级:根据表 1 永基建筑公司能力分级示意图的划分,计划发展经 理属于信息管理类别的第四等级,由信息管理副总经理(第五等级)直接领导。 ⑵、考核标准的确定: 首先,由人力资源部为其确定关键绩效指标与能力 发展计划表,在此指导下确定能力绩效的考核实施。
关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率

经济合同违纪事件损 失控制

工作目标设定 制定公司长期发展规划和投资方案 修改相关计划管理体系

按时完成相关专题调查报告 能力发展计划 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 团队管理与协调能力

图 1 永基建筑公司计划发展经理的关键绩效 指标与能力发展计划

其次,确立该岗位具体考核指标表。按照公共能力与 专业能力各占 30%、70%的权重进行 5 分范围内的加 减分,再加上能力发展计划得分算出最终的总分。如 果总分在同等级的绩效排名位于前 20%,则可以获得 100%的绩效奖金。这种绩效测评的显著优势在于将能 本管理的理念贯穿于绩效工作的始终,始终以能力绩 效作为评价的核心,员工只有时刻将能力绩效和能力 发展摆在首位,才能在绩效考核中脱
颖而出得到相应 的薪酬奖励和晋升提拔。

表 2 永基建筑公司计划发展经理绩效测评表
能力分类 绩效测评 测评指标 公共能力(30%) 职业道德(5%) 岗位胜任力(10%) 整体工作的执行落实(10%) 重点项目执行力度(5%) 专业能力 (70%) 部门费用预算达成率(10%) 大宗主体设备采购成本节约率(10%) 固定资产投资计划成本控制差异率(10%) 经济合同违纪事件损失控制(10%) 计划采购任务完成度(20%) 计划管理体系的设定与完善(5%) 相关专题报告完成(5%) 能力发展计划评价(1-5 分) 市场分析能力 采购管理知识 规划预测专业知识 投资方案设计能力 加减分(±5 分)

项目成本管理知识 总 分

团队管理与协调能力

⑶、能级的其他评价及测试方法:以上列出的计划发展经理绩效测评表仅是 由人力资源部结合上下级进行的日常性评价,在永基建筑公司实施能本管理的过 程中,还加入了其他能级的评价及测试方法。如公司内部定期、不定期举行的培 训项目结束之后,也会根据培训内容进行相关测试和评价。举一个例子来说,计 划发展经理参加新产品知识的技能培训,培训之后的测试成绩将由人力资源部入 档,不合格者将参加公司的再次复训。而成绩优异者则可以在当月的绩效考核中 获得一定的加分奖励。不同部门根据自身实际情况可以自行拟定测试方案由人力 资源部和上级主管部门批准后予以实施。 总体来说,永基建筑公司采用了以下 的能力评价流程图,并以此流程为基础进行一定的晋升、降级及辞退。





不合格





辞 退

不合格

合 格 反复训练仍不合格

培训教育

不合格

申请





SHAPE \* MERGEFORMAT

图 2 永基建筑公司能力评价流程图 人本管理”的关系 能本管理 (一)正确认识“能本管理 与“人本管理 的关系 正确认识 能本管理”与 人本管理 “能本管理”并不排斥“人本管理”,恰恰相反,“能本管理”是对“人本管理”的 升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具 有决定作用,那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要 素,及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然,后者比前者更为深刻地揭示 了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用,且可将比较抽象的 “人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现,对于指导企业人力资源管理更 具可操作性。从这种意义上说,“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的 基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、 增进组织内部各
成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机

制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大 化。 (二)建立能本管理激励机制 激励是现代管理学的核心,对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探 索将多种形式的激励措施进行有效的组合,促进员工积极提高和发挥其工作能 力。在能本管理实践中,企业可以根据自身特点,对以下激励措施进行相机抉择 或有效整合: 1、岗位匹配机制。管理学家泰勒认为,只要工作对员工是适合的,他就是 第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配,通过岗位匹配 达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配,蕴含着三重相互对应的关一 是每个岗位都有特定要求与相应的报酬;二是员工想胜任某一岗位,就应具备相 应的才能与动力;三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员 工的吸引力,迫使员工提高工作业绩,达到员工对岗位的满意度,开发员工的潜 能,使企业形成一个充满活力的系统。 2、动态管理机制。人力资源管理中有一个著名的鲶鱼效应,其运用到企业 中便是动态管理机制。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动,能左能右、能 上能下,岗位互动、择优上岗,就可以形成工作经验与工作方法的交流效应,形 成不同信息、观念和思想的交流,同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足 感,使组织机构增添活力,形成开放性的系统结构。相反,如果一个企业没有一 定比例的员工流动,那么人的潜能就会被封闭,创造性就会被禁锢,企业就会进 入死亡状态。 3、时效激励机制。人才激励有一个时效问题,激励出现在员工最佳年龄区 域,即人才能力发展的上升阶段、黄金阶段,其成果几率增长最快;如果错过这 一时期,激励的功效就会较差,激励成本就会较大。一个员工的一生有一个时效 激励问题,在每年的工作中,每个项目的进程中也有一个时效激励问题,激励点 把握不好有时甚至会产生负面效应。激励的形式应该力求多样化,既要重视物质

激励这一基本激励手段,也要注重关怀激励、认同激励、晋升激励等人性化激励 手段。 4、参与激励机制。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理 方式,给员工某种参与制定计划和进行决策的机会,使其感受到企业对自己的信 任,使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激,因而会努力 提高自己的工作能力和绩效,不负组织的厚望。 (三)营造能本管理的组织文化 良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑
剂。企业要通过倡导、鼓励一种有利 于创造力发挥和发展的价值观念来营造良好的人际关系环境,从而使每个员工都 能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样,才有利于每个员工最大限度地 发挥自己的想象力和创造力, 突破成规,积极创新。要提高和发挥员工的创造力, 就要适度地授权,给每个员工一定的自由创造空间,让他们在不违背基本经营原 则的前提下,按照自己的想法和方式去工作,并且在一定的范围内允许犯错。这 种宽松的环境,不仅不会让员工放任自流,反而有利于培养员工的责任感、自信 心、组织能力和应变能力。 因此,应该着力营造以“能本”为核心的组织文化体系,形成崇尚能力、支持 创造活动又能互相尊重的价值观念;增加组织内部结构和制度的弹性,使个人活 动范围增大;允许员工在创造性活动中运用不同观点和不同信息来源,并且使组 织保持开放。员工处在这样一种文化环境中,创造潜能就会被激发而活跃起来, 获得超常的释放和发挥,以此激发整个组织的活力。 (四)培养员工的创新意识和能力 现代社会最需要的人才是那种既有创新意识,又有创新能力的人才。他们不 仅善于发现问题,而且也善于解决问题;不仅善于独立创造,而且也善于与组织 内外其他人员合作;不仅善于获取和运用新的知识和技能,而且也善于对现有的 知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会,利用多种形式,从多 个方面去激发员工的创新意识,使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神, 并充分挖掘和发挥他们的创新能力。

一个企业要培养一大批具有创新能力的人才,应该努力把企业建成学习型组 织,使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分,并在实践中不断学习 和检验新知;应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作,以便充 分调动每个人的创新热情,形成提高企业核心竞争力的强大合力;应该通过岗前 学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结 合、送出培训与内部培训相结合,尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人 才。 国际著名企业日本丰田公司的经验值得国内企业借鉴。丰田公司通过工作轮 调的方式对员工强化培训,不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员,同时也 使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理 人员,丰田采取 5 年一次的轮岗进行重点培养(每次轮换的幅度在 5%左右), 把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看,从轮岗到工作进入正常状 态
会有一个磨合过程,此间有可能导致生产效率的降低,但从长期看,却能成倍 提高劳动生产力。同时,经常而有序的轮岗制度,可对员工形成适当的压力,能 有效调动和发挥其工作潜能和积极性,使整个企业保持勃勃的生机。[1]
四、结束语

知识经济正向我们走来,知识经济的灵魂是创新,包括人的智力和创造能力 在内的人力资本,对 21 世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业 在人力资源管理上最重要的创新,就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环 境,推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于, 不仅把人看作是企业最大的资本和财富,更为重要的是,通过不断提升员工的智 商、情商和创新能力,实现企业管理的现代化。为此,企业必须把科技与人才放 到突出位置,并重视人才的培训与再教育,营造能力至上的文化氛围。 经过近几年的实践,能本管理理念在企业中的应用已初步成型,永基建筑公 司的实例就是很好的证明。但是,不可否认的是,传统管理思想和模式的束缚仍 然存在。因而,我国企业应该在实践中加强探索,逐步创新,培养和造就能够把 知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”,使能本管理真正得以贯彻 和执行。这是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能

力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与 人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。而企业也只有用能 本管理来武装自己,才能取得长久和稳定的发展

参考文献

[1]唐志红等.能本管理图解手册.中国工人出版社,2006. [2]鹏剑锋、饶征.基于能力的人力资源管理.中国人民大学出版社,2003. [3][美]加里·德斯勒.人力资源管理.刘昕译. 中国人民大学出版社,1999 [4][美]斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学.黄卫伟译.中国人民大学出版社,2002. [5]郝忠胜、李虹.人力资源主管绩效管理方法.中国经济出版社,2004. [6]戚鲁.人力资源能本管理与能力建设.中国人民出版社,2003. [7]安鸿章.工作岗位研究.中国传媒大学出版社,2005. [8]张志杰.能本管理—铸造企业超级执行力. http://www.boraid.com/download/SoftView1.asp?SoftID=2951 [9]詹姆斯·皮克福德.人员管理精要.经济管理出版社.2005 [10]刘国新、朱业宏.试论“能级匹配”与现代人力资源管理的价值选择长江大 学学报(社会科学版).2005 年第 1 期. [11] 邵朋来.能本管理与人本管理的区别.中国科技信息.2005 年第 13 期 [12]迟成勇. 能本管理—人力资源管理的新动向.现代管理科学. 200
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[13]赵日磊.全面理解企业的绩效管理.中国人力资源网. [14]芮明杰.管理学—现代的观点.上海人民出版社.2005 [15]徐芳.团队绩效测评技术与实践.中国人民大学出版社.2003 [16]骆玲、唐志红等.管理者综合素质培训教程.西南交通大学出版社.2003 [17]刘帮成、唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考.上海管理科学.2003 年 第3期 [18]巴克沃.如何考核员工表现.中国标准出版社.2002 [19]张比西等.中小企业绩效管理方案.中国人才.2003 年第 8 期

企业知识管理提升企业核心竞争力的作用机制研究
作者:温明海 时间:2009-5-7 15:10:00 来源:论文天下论文网

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论文关键词:知识管理 知识经济 企业文化 人力资源 论文关键词:知识管理 核心竞争力 知识经济 企业文化 人力资源 论文摘要:在知识经济时代,知识及知识管理是核心竞争力构成的关键因素, 论文摘要:

是核心竞争力形成的基础。将知识管理融入核心竞争力的建设中去才会使企业在 激烈的竞争中立于不败之地。本文首先对企业知识管理和核心竞争力的概念进行 了分析和概述,然后对企业知识管理及其与核心竞争力关系的国内外研究现状进 行了综述,在此基础上,分析我国企业在知识管理中存在的问题。其次,本文在 总结前人成果的基础上, 从企业知识管理架构的四个方面: 人力资源管理知识化、 组织结构调整、企业文化营造和知识管理基础设施建设,对其内容以及它们对企 业核心竞争力的提升作用进行了分析研究。最后,本论文通过对国内外关于企业 知识管理分析和研究,总结出加强我国企业知识管理和提升企业核心竞争力的措 施及其途径。
ABSTRACT :In

the era of knowledge-based economy, Knowledge and knowledge

management are key factors in establishing core competence, and they are the bases of core competence. Melting the knowledge management into the developments inside of the core competence to go to would make the competition of business enterprise at vehemence the inside obtain the victory, because knowledge management should be

viewed that knowledge-based management will bring about new power for the sustainable development of cooperation, so it can improve the core competence. First, this article analyzed and summarized enterprise knowledge management and enterprise core c
ompetence, reviewed the literature of enterprise knowledge management and relation of enterprise knowledge management and enterprise core competence at home and abroad. On this basis, analyzed exist the problem of knowledge management in our country enterprises. Secondly, based on other scholars’ achievements, this paper proposed the enterprise knowledge management frame that is composed of four parts, namely, knowledge management in human resource, regulation of organization structure and creation of enterprise culture, construction of infrastructure of knowledge management. Also, this paper discussed the upgrading function of the frame on enterprise core competence. Finally, this papers by means of analyzed and researched knowledge management at home and broad, reviewed the steps and channels about strengthen knowledge and enhance enterprise core competence.
Key words:

Knowledge Management, Core Competence, Enterprise Culture,

Knowledge-based Economy, Human Resource
第一章 绪 论

1.1 选题背景及研究意义 随着经济全球化、信息化浪潮的到来,世界经济正在向以知识为基础的经济 转移, 人类社会已进入一个崭新的经济时代——知识经济时代。 人们的生产方式、 生活方式、思维方式都发生了巨大的转变,企业所处的环境也随之变化。知识已逐 步成为企业成长和收集持续竞争优势的关键性资源,企业的知识管理活动也日益 得到学术界与企业界的关注。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用 之上的经济。在这样一个全新的经济形态下,消费市场多元化和全球化,技术进 步突飞猛进,产品生命周期越发缩短,竞争对手日益增加,市场环境呈现出前所 未有的复杂性和不确定性,企业的经营和发展不再主要依赖于资本、自然资源和 劳动力等传统资源,知识正成为生产力要素中最活跃最重要的部分,是企业收集

竞争优势的基础。正如 Peter F.Drucker 所言,“知识已经成为关键的经济资源, 而且是竞争优势的主导性来源,甚至可能是惟一的来源”[1]。知识经济时代是以知 识和信息为基础,以知识总量的急剧增加为特征的。 而企业在这个知识更新速度日 益加快的时代将面临前所未有的挑战。一方面,从外部环境来看,国际竞争的日趋 激烈使企业面临更多的挑战和机遇;另一方面,从企业自身的发展来看,只有对不断 变化的环境及时、正确的做出反应,才能掌握竞争主动权。因此,面对挑战,企业必 须迎头赶上,相应地调整自己的管理方式以应对环境的变化。 知识管理作为一种全新的管理思想和管理模式正是在这样的背景下形成的, 并迅速成为企业界和学术界关注的焦点,已成为目前一个热门的前沿研究领域。 同时知识管理在企业经营中正扮演着越来越重要的角色,它通过
对企业中知识流 的管理和利用,通过知识的应用和创新在不断变化着的环境中求得竞争优势,以 此来增强企业核心竞争力。 本研究选题是基于实际及理论研究状况而产生,其主旨在于通过对知识管理 提升企业核心竞争力作用机制的研究,引出对企业知识管理的进一步研究。企业 知识管理是知识经济时代一项重要的企业管理理论与方法,它将推进许多管理理 论的纵深发展,如强调企业组织学习,知识共享、交流,组织结构与组织文化设 计的一致性;重新改造企业信息管理理论,强调信息技术的应用与管理企业战略 性资产--知识的密切结合等。这将极大地丰富管理学的研究思路、内容与手段, 进一步提升企业管理理论发展。 开展企业知识管理的研究,有助于综合性地、及时地提炼国内外领先企业的 管理经验,运用企业知识管理的框架,深层次地把握企业拥有竞争优势与核心能 力的秘诀所在,这对推动企业管理的水平进步,加强企业管理,优化企业组织机 构和组织文化有着巨大的作用。 1.2 国内外研究综述 1.2.1 国外对知识管理研究综述 国外对知识管理的研究目前集中在知识管理的实施、知识管理与组织、知识

管理与相关领域研究以及知识管理技术和知识管理软件工具的等方面[2]。 (1)知识管理的实施 主要其实施的环境、实施过程中遇到的问题及解决办

法、实施的步骤和方法,并且采用了案例的方式。 ①知识管理实施的环境包括内部环境和外部环境。外部环境即知识管理实施 的社会背景,其中包括知识经济时代的到来、技术的飞速发展、经济全球化等;知 识管理实施的内部环境是从组织内部来考虑的,包括组织的结构体系、文化、基础 设施等。要成功地实施知识管理,必须构建有利于知识管理的组织体系和企业文 化,为知识管理的实施搭建技术平台。 ②目前知识管理实施面临的问题及解决方法是: 知识管理的标准化问题。 一、 知识管理现在在社会还未真正的实现标准化, 给不同的组织交流带来一定的困难, 因此要制定通用的收集、分类、贮存和共享、交流知识的标准,使组织间的交流 成为可能。二、知识管理与技术问题。无论技术多么强大,妄图通过技术解决一切 的想法是错误的,技术只是实施知识管理的一种工具, 知识管理必须与组织的目标 相结合。 ③实施知识管理的步骤。 根据参考文献分析,知识管理首先要在小范围内实施 并且取得成功,然后才能慢慢地扩展到整个组织机构。 在实施的过程中要让组织所 有的人都理解知识管理,管理层的支持更是至关重要。 要通过培训使员工理解知识 管理的思想和技能,并通过一定的激
励措施使每一个人都加入到知识管理中来。 (2)知识管理与组织 主要涉及组织环境对知识管理的影响、组织合并中

以及合并后知识管理在其中的运行以及其合并对知识管理的影响、知识管理对组 织改革及创新的促进作用。目前大多数的知识管理活动是在组织范围内开展的, 组织的结构、组织文化及其设施都会对知识管理产生影响。 (3)知识管理与相关领域的研究 知识管理对信息专业的影响。 1.2.2 国内知识管理研究现状综述 涉及知识管理与人力资源管理相结合,通

过人员激励来促进知识管理;知识管理从全面质量管理、信息管理中汲取经验;

国内知识管理的研究主要集中在知识管理与图书馆、知识管理的基本内容、 知识管理技术以及知识管理体系。 对中外知识管理研究现状的对比从总体上而言,国内外所处的阶段不同:国内 比较重于理论的研究,而国外基本上已经处于理论与实际相结合的阶段。 这说明我 国知识管理的研究起步较国外晚,现在主要是在解决理论层面上的东西,因此还有 一段路要走。目前,全球都将知识管理作为热点问题进行研究,我国可以借鉴国际 研究的先进成果,避免不必要的重复,跟上时代发展的步伐。 1.2.3 我国企业知识管理存在的主要问题 虽然知识管理在我国企业中已经逐步开始推行,并在一些企业中得到较为成 功的应用,但是知识管理在我国企业内的全面实施还面临着诸多问题与障碍,其主 要体现为以下几个方面[ ]: (1) 缺乏系统的管理认识 目前,我国企业实施知识管理面临的最大障碍是大部分企业经营者管理理念 的滞后。从调研情况来看,不少企业的经营者对知识管理理念缺乏基本的了解,大 多数企业经营者对知识管理的全面实施缺乏系统认识,部分国有企业的管理层仍 深陷传统管理之中,尚未意识到实施知识管理的必要性和紧迫性。 管理理念的滞后 使得我国大多数企业知识管理的全面推行难以启动。 (2) 缺乏基本的要素支持 企业建立完善的知识管理体系需要相应的人、财、物以及技术等要素的支撑, 在缺少这些基本要素的条件下,知识管理只能是“空中楼阁”。在调研的企业中,大 多数企业尚未制订有效的知识管理战略,没有设立负责知识管理的部门与主管;不 少企业对信息技术的应用还处于基本信息传递的初级阶段,缺少先进知识管理工 具的支撑,少数企业连基本的内部网都未建立。 基本要素的缺乏和技术的落后影响 了我国企业知识管理的实施。 (3) 缺乏有效的制度保障

由于我国现阶段尚处于市场经济体制建设的完善阶段,一些企业仍然习惯于 传统体制下的管理模式,论资排辈、任人唯亲现象依然比较严重,年富
力强、富有 开拓和创新精神的专业人才得不到充分使用,这在很大程度上造成企业人力资源 和知识资产的浪费与流失。 制度安排的滞后导致企业管理体系低效率的运转,不仅 无法优化配置物质资源,更无法有效管理企业的知识资源。 传统体制下的企业管理 制度和人力资源政策成为制约我国企业知识管理发展的一个重要瓶颈。除了管理 体制、激励机制等的制约外,我国企业在知识管理实施中还面临产权制度、分配制 度不够合理等多种制度问题。 (4) 缺乏共享、交流与创新的企业文化 企业知识的形成、 转移和保留根植于组织环境之中,组织环境的特征会影响知 企业文化是企业知识活动开展的具体组织环境,它在知识集约和 识的发育和发展。 创新过程中发挥着重要作用。 积极的企业文化能够鼓励新知识的创造,并在持续学 习的环境中,促进相互信赖关系和统一价值观的形成,从而建立有利于知识共享、 交流的氛围,支持了企业的知识创新。因此,企业在知识活动中要注重建立鼓励合 作、勇于变革、不断创新的企业文化。然而,从调研来看,我国不少企业在传统体 制、政策下形成的保守、沉闷、缺乏活力的企业文化严重影响了企业知识管理活 动的开展。 1.3 研究目的与思路 随着全球经济的一体化,日趋激烈的市场竞争对企业的生存和发展提出了越 来越严峻的挑战,这种挑战迫使企业只有不断地提升、保护和创造自己的竞争能 力,才能持续生存和发展。企业知识管理作为适应知识经济的管理方法,可以使 企业在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势。知识管理水平的高低已成为决定 企业能否赢得竞争的关键,如何卓有成效地进行知识管理以提升企业竞争力已成 为现代管理的核心问题。因此,本课题拟由此思路出发,首先明确知识管理和核 心竞争力的基本内容及其影响因素,然后从企业知识管理实施和运作过程的角度 分析企业知识管理对企业核心竞争力的提升作用,着重于研究知识管理在企业实 施中,可以起什么作用,产生什么影响,从哪些方面提升企业的核心竞争力,从 而形成知识管理提升企业竞争力的作用机制理论。本研究的大致思路是首先从企

业知识实施的四个方面(人力资源管理知识化、组合结构的变革、企业文化的营 造、知识管理基础设施的建设)来分析如何提升企业核心竞争力;然后根据知识 管理过程的四个步骤及产生的四个功能分析出知识管理企业提升核心竞争力的 作用机制,最后总结出加强企业知识管理提升企业核心竞争力的措施及其途径。
第二章 企业知识管理与核心竞争力的概述

2.1 企业知识管理的基本内容 2.1.1 知
识管理的内涵 知识管理作为知识经济的微观体现,是对知识及知识过程的管理。知识管理 是一个新生事物,从不同侧面、不同的角度,人们对其有不同的看法,如美国德 尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗认为, 知识管理就是运用集体的智慧提高应变和 创新能力,是为企业实现显性知识和隐性知识共享、交流提供新的途径[3]。 温迪·布克威茨(Wendi Bukowitz)将知识管理定义为:知识管理是组织运用 其知识或智力资本产生财富的过程[4]。 Lotus Notes 公司认为, 知识管理是当公司面对非连续性变化日益突出的环境 时,针对其生存和发展能力等重要方面所采取的一种应对措施,它贯穿于组织的 发展进程中,旨在寻求信息处理能力与人的发明创新能力的有机结合。 美国生产利于质量中心(American Productivity and Quality Center,APQC)将 知识管理定义为:以增强竞争力为目标的识别、收集和利用知识的战略和过程。 知识管理是一个动态过程,通常可分为三个阶段:第一阶段主要是创造、发现和 收集公司内部的知识与技能;第二阶段主要是共享、交流和理解收集来的知识与 技能以便利用;第三阶段主要是修正这些知识和技能并将其运用于新的环境中。 奎达斯认为知识管理是以知识为核心的管理,是指对各种知识的连续的管理 过程,以满足现有和未来的需要,以确认和利用已有的和收集的知识资产,开拓 新的机会。知识管理的目标包括六方面:知识的发布,以使一个组织内的所有成 员都应用知识;确保知识在需要时是可得的;推进新知识的有效开发;支持从外

部收集知识;确保知识、新知识在组织内的扩散;确保组织内部的人知道所需的 知识在何处。 虽然人们对知识管理的认识还未达成共识,但上述学者和机构关于知识管理 的种种看法,可以得出一个共同点:只是管理的对象是知识、信息以及知识的生 产、创新、交流、共享、交流、应用等过程。 另外知识管理是注重将知识而不是技术本身或物质产品作为资产进行管理。 知识作为资产就意味着将有知识的人即知识工作者作为资产,而对知识工作者来 说,其个人、知识和工作三者是合而为一的。因此,知识管理的特点首先表现在 知识工作者的特质上。 综上所述,本文认为知识管理可定义为:知识管理是以知识为核心的管理, 按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境,通过知识共享、交流 和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力的一种全新的管理模式。 2.1.2 企业知识管理的目标 作为一项新的管理活动,企业知识管理也有自己的特定目标或直接目标,具 体包括: (1)培养
和提高企业创新能力。知识经济的生命力和灵魂在于创新。在以 技术迅速变化和产品周期不断缩短为特[征的知识经济环境中, 创新是保持长久竞 争优势的主要源泉。为此必须经常鼓励和培育新思想、新主张,最大限度地把企 业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来,共同开发新的产品和服务,把创 新能力的培养和提高作为知识管理的一个关键目标[5]。 (2)增强企业的洞察力和反应能力。由于洞察力已成为企业经营成败的首 要变量, 所以是企业知识管理的目标之一。 在信息不完全和未来不确定的情况下, 准确地洞见未来,既要良好的判断力,又要有敏锐的预见力,而判断力和预见力 就是存在于人的头脑中和经验中的无形智力资产。知识经济时代的市场环境中经 常出现无法预测的事件,如金融危机的发生,惊人技术的发明,非传统竞争者的 出现等。为了把突发事件对自身的影响减小到最低限度并更迅速地解决客户提出

的问题,帮助客户做出最好的决断,要求企业能对市场的变化作出快速的反应, 具有较强的应变能力,这是知识管理的又一个目标。 (3)提高企业效率。知识管理的另一个重要目标是通过努力获取和共享最 好的经验以及可重复使用的知识资产,缩短作业时间并最大限度地减少重复劳 动。效率取决于对个人和群体创造的知识进行收集、综合并提供给其他人再利用 的程度。知识管理必须向个人提供借以发现、挖掘和优化已创造的共同知识的工 具,并把它们应用于新流程,解决新问题。 (4)提高企业员工技能。一个企业要保持竞争力,就必须提高现有员工和 新雇用员工的技能素质和知识水平。为此要通过在职学习、联机培训、远程教育 和企业知识网络等方式学习新知识。一个企业如果全力支持和促进这种提高员工 技能素质的学习并使之制度化,就是成功的知识管理。 (5)实现企业知识资产价值。知识资源是企业最宝贵的资源,企业必须切 实运用知识资产管理的体系与方法来管理知识资源,盘活企业知识资产存量,并 实现知识资产的保值和增值,进而大大改善企业的资产结构,提高企业资产质量 和企业在资本市场上的价值。 2.1.3 企业知识管理的原则 关于企业知识管理的原则,国内外学者和研究机构都对其作过研究, Davenport 提出了知识管理的十大原则:知识管理的代价高昂;有效的知识管理 需要人员和技术的结合;知识管理的高度政治性;知识管理需要知识管理者;知 识管理受益于实事求是而不是生搬硬套,受益于市场而不是等级体系;分享和利 用知识往往是不自然的行为;知识管理意味着改进知
识利用过程;知识使用刚刚 开始;知识管理永无穷尽;知识管理需要知识契约[6]。本文认为 Xerox 公司所提 出三原则能较好的体现知识管理的原则[7]: (1)积累原则。无论对于组织或个人,知识积累都是实施知识管理的基础。 对于一个企业,自它成立的第一天起,就会有很多的信息和知识产生。如果没有 积累,这些信息和知识就会随着某项具体的工作的结束而消失,或者随着员工的

离去而流失。正是这些信息和知识一点一滴的汇聚,才构成了企业的财富,形成 了企业的文化、企业价值和企业核心竞争力。因此,企业一定要注意信息和知识 的积累,这是企业进行知识管理的首要条件。由知识积累而形成的知识库、信息 库是企业知识管理的主要对象之一。 (2)共享原则。知识共享,是指一个企业内部的信息和知识要尽可能公开, 使每一个员工都能接触和使用企业的知识和信息。知识共享可以使每一个新项目 的运行都能建立在全企业的经验和知识的基础之上。相反,隐藏自己的知识并疑 惑地看待来自他人的知识,是大多数人的天性,这样知识的利用不会使得知识的 充分利用。 (3)交流原则。如果企业的知识有积累,能共享,但是没有交流,那么仍 然不能算做有效的知识管理。知识管理的核心就是要在企业内部建立一个有利于 交流的组织结构和文化氛围,使员工之间的交流畅通无阻。这样才能最大限度地 使信息和知识在交流过程中得到融合和升华,使知识交流得到启发和提高。 知识积累是实施知识管理的基础;知识共享是使组织的每个成员都能接触和 使用企业的知识和信息;知识交流则是使知识体现其价值的关键环节,它在知识 管理的三原则中处于最高层次。只有在交流过程中,员工才能更好地完成知识的 学习、利用与创新,而创新正是知识管理的最高要求。企业应鼓励员工在交流中 了解他人的知识通过解决实际问题,使员工产生学习和创造新知识的冲动。这种 在交流中培养起来的企业创新能力,将使企业具备顽强的生命力,在激烈的竞争 中真正立于不败之地。 2.1.4 企业知识管理的内容 企业知识管理的内容主要包括以下几方面: (1)内部知识的采集、积累、交流与应用 这是知识管理最普遍的应用。企业内部蕴涵着大量的知识,尤其是在企业职 工队伍中有大量的隐性知识积聚。在知识经济的条件下,知识可以转化为效益与 资本,因此,能否挖掘隐含在企业中的知识、充分发挥这些知识的作用,是企业

成功与否的关键。企业知识的内部管理应该包括:利用各种知识库存放和积累知 识;建立内部信息网络以便于员工
进行知识交流;制定各种激励政策鼓励员工进 行知识交流;放松对员工在知识应用方面的控制,鼓励员工在企业内部进行个人 创业,促进知识的应用等。 (2)外部知识管理 外部知识管理一般包括以下的内容: ①建立外部知识网络。 在知识经济条件下, 企业有比较发达的外部知识网络, 这些网络关系中存在着大量的知识,可以被企业利用, 转化为企业的效益。 因此, 企业要充分利用这些网络, 加强对网络中知识的管理, 最大限度地利用外部知识。 ②在合作和竞争中学习。企业在加强对外部知识管理的同时,还要经常向外 部企业、尤其是合作企业学习,学习其成功的经验,并总结其在发展过程中的教 训,促进本企业的健康发展。 ③提高企业的对外反应速度。应付千变万化的市场是企业的生存准则。对外 反应速度的快慢与否,在很大程度上决定了企业对外部知识学习和管理的效率。 快速、高效的外部反应系统,可以使企业加强与供应商、用户、专家、政府部门 等的联系,最大程度地使其为企业所用。 (4)知识资产的管理 随着知识经济时代的来临,“知识资产”成为竞争优势的重要来源,成为创造 收益的实际推动力,与市场份额共同成为衡量企业成功的重要标准。知识资产是 知识经济时代企业赖以生存和发展的显性和隐性知识的价值总和,它主要包括四 个方面:市场资产(来自客户关系的知识资产)、知识产权资产(纳入法律保护的知 识资产)、人力资产(知识资产的主要载体)、基础结构资产(组织的潜在价值) 也有自己独特的管理程序。通常包括以下步骤: ①确定知识资产。确定知识资产不是简单地知道本企业的知识资产由几部分 企 业知识资产的管理是一个持续不断、 反复进行的过程, 如同企业其他资产的管理,

组成,而是进一步了解这几部分的性质及其内部构成。 ②制定知识资产发展计划。知识资产发展计划一般来说包括以下主要内容: 考虑企业的战略目标以及妨碍目标实现的不利因素;检查缺少哪些知识资产,哪 些知识资产处于薄弱状态;设计一种反馈机制,确保及时了解知识资产是否符合 企业发展需要; 建立获得知识资产的经常性渠道; 制定管理知识资产的组织政策; 建立培训员工的制度。 ③建立知识资产信息库。它分以下五步来完成:专业技术人员设计知识资产 信息库;设计用户界面;信息分类,推广知识资产信息库;培训知识资产信息库 管理人员;实施企业内部员工培训计划,使他们能够使用信息库。 ④保护知识资产。市场资产的保护主要依靠拥有有关知识产权的权利。知识 产权资产通常通过注册
专利、商标、版权和签订保密协议来保护。人才资产的保 护主要靠优厚的报酬、晋升机会适合的工作、工作成就感、职业发展前景等。组 织管理资产的保护主要由控制本企业管理哲学和设计管理流程的主管人来进行。 ⑤利用和推广知识资产。知识资产的价值就在于能为企业所用。企业要考虑 如何更加有效地利用它们完成企业的目标,而不是仅仅贮藏在企业的知识库中。 企业的主管人员要使知识资产的成长和更新符合企业内部的组织政策,即:每个 人应对他所负责的知识资产部分的成长和更新负起责任。 2.2 企业知识管理的运作过程 知识管理涉及四个运作过程,它们是知识集约、知识应用、知识共享、交流和 知识创新。知识集约过程是对现有的知识(包括组织内部和外部的知识) 进行收 集、整理、分类和管理的过程;知识集约过程通常包含了隐形知识显性化和显性知 识综合化这两个模式的知识转化。知识应用过程是利用集约而成的显性知识去解 决问题的过程,也是显性知识内部化的过程。知识共享、交流过程指通过知识交流 和共享、交流来扩展系统整体知识储备的过程。知识创新过程指整体的知识储备 扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程;知识创新过程是前述三个过程 相互作用的结果。

通过上面对知识管理的介绍,我们用图 2-1 来表示知识管理在企业中的运作过程。

图 2-1 知识管理在企业中的运作过程 从图 2-1 中,我们可以看出,知识对于企业的价值在于知识本身的增值以及在 企业活动中的应用。而企业的核心竞争力体现为企业对知识的积累、应用、交流 和创新的能力,所以要提高企业的核心竞争力就要有效地完成“知识集约———知 识应用———知识交流———知识创新”的过程。而企业知识管理则是将企业内 外的知识有机地结合在一起,用于解决企业内部存在的问题,同时不断地扩展企业 整体的知识储备,并创造出新知识、新思想,从而在提高企业驾驭知识能力的同时, 提高企业的核心竞争力。 2.3 核心竞争力的概述 2.3.1 核心竞争力的概念和内涵

美国学者普拉哈拉德(C.k.prahalad)和英国学者哈默尔(G.hmael)1990 年 在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表《公司核心能力》(The Core Competenece of the Corporation)一文,指出“核心竞争力是组织的积累性的 学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术学派的学识”。 Mckinsey 公司的高层管理人员 KevinCoin 和 StevenHull 提出:“核心竞争力是 群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的—系列技能和知识的组合,借助该能力, 能够按世界—流水平实施一到多项核
心流程[8]。这一提法,强化了核心竞争力以 知识的形式存在于企业的各个方面能力中。他们对于核心竞争力的界定都包括了 这样一个基本观点:企业的核心竞争力来源于知识。并且在一个企业诸多竞争优 势中,必然有一个核心优势,这个核心优势称之为核心竞争力,这个核心竞争力 是独有的、不可模仿的、具有与众不同的优势。 正确认识基于“知识”的核心竞争力还需把握住这样一个概念:即企业的核心 竞争力是一个动态的知识系统。首先,这个系统是“知”和“识”的有机结合体,所 谓的“知”是指实体的和存量的知识,所谓的 “识”是指知识的动态性、周期性和过 程性,它是企业己有的知识结构和认知能力的结合,这种认知能力本质上就是一 种学习能力,“识”比“知”更重要,企业的竞争力主要体现在“识”方面;其次,这 个系统应具有较强的新陈代谢功能,它是不断吐故纳新的动态系统,正是由于企 业的知识体系的不断新陈代谢才保证了企业核心竞争力的先进性、有效性和持久 性。 因此,企业核心竞争力本质上是知识专有的,具备知识的一切属性,知识是 知识经济时代企业资源的核心,只有知识才能最终解释核心竞争力,也唯有知识 和知识管理才是核心竞争力的最终的逻辑归宿和源泉。在知识中,企业的那种看 来不容易被理解和测度的核心竞争力找到了答案。 2.3.2 核心竞争力的功能和作用 企业核心竞争力的功能和作用主要体现在以下五个方面: (1)决定企业发展战略

企业是不同资源的集合体,它所经历的发展轨迹,获取的知识、技能,建立 的价值体系也各不相同。这些因素决定了企业不同的核心竞争力,而不同的核心 竞争力又决定了企业的经营范围和领域。企业现有的经营领域是企业在优胜劣汰 的市场竞争中的选择,是与企业的资源和能力所适应的。企业置身于这些能力能 够发挥其价值的状态中,企业的资源就能够得到最大限度的利用。如果企业想要 突破这一领域,也必须着眼于自身的核心竞争力,进行关联化、多元化经营。企 业核心竞争力的建设还可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多地 从企业整体战略的角度考虑问题,为企业的长远发展着想。 (2)使企业获得超额利润 拥有核心竞争力的企业可以通过四种途径获得超额利润。首先,拥有核心竞 争力的企业能够凭借核心竞争力所产生的位势使企业以较低成本获得各种稀缺 资源。其次,由于抓住了竞争的关键环节,对资源的配置也更有效率。再次,作 为学习型组织,企业通过学习提高其效率,使其有效地降低各种成本。最后,核
竞争力能够为顾客带来长期的、关键性利益,企业通过为消费者创造价值自身也 分享到高于其他企业的利润。 (3)维持企业持续竞争优势 企业核心竞争力的培育过程就是企业健康成长的过程,它需要在企业发展程 中长期的积淀,它孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为企业员工所共 同拥有。这种优势既不能通过交易获得,也难于被其他企业仿效,并且还不会随 企业人员的变动而转移。核心竞争力的特殊属性和特有机制使拥有核心竞争力的 企业能够获得持续竞争优势。 (4)提高企业市场竞争位势 市场竞争位势是指企业的产品和服务在市场竞争中的地位和影响力,它有助 于企业取得比竞争对手更大的经营绩效。企业核心竞争力支撑着企业过去、现在 和未来的竞争优势,决定了企业有效的战略活动区域,并产生了企业特有的位势 和生命线,支持企业向更有生命力的新领域延伸。拥有核心竞争力的企业可以跳

出低层次的价格竞争,在产品创新、技术创新上寻找突破,能够获得参与竞争的 资格和长久的竞争优势,抢占知识经济和未来国际间竞争的制高点。高层次的竞 争可以反过来强化企业的核心竞争力,与之形成良性循环。 (5)使企业适应环境变化 核心竞争力与产业组织方式之间的逻辑关系是:①不同组织模式的灵活性和 生产力不同;②不同的组织模式具有相应不同的核心竞争力。这些核心竞争力的 价值依赖于对未来状况的普遍性预测,因为它把一定的环境适应性融入企业持续 竞争优势之中。一般的说,如果企业核心竞争力具有灵活性,那么核心竞争力就 可以在相当大的目标范围内发挥作用,而且具有较高的生产力,也即核心竞争力 的生产可以随它们能够提供的服务需求的增长而提高。另一方面,如果企业的核 心竞争力僵化而难以扩张,那么企业基本的战略活动空间就会减少,对环境的适 应性就差,从而也就更多地倾向于路径依赖。 2.4 企业核心竞争力的影响因素 影响企业核心竞争力要素比较多,但一般认为主要有以下几个方面: 一、企业的人力资本和核心员工能力 在知识资本愈益重要的新时代,人力资本对企业核心竞争力的创造作用也显 得日益重要。可以说企业核心竞争力的强弱很重要的因素是取决于企业人力资源 的优势。 二、企业的研发能力和创新能力 普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力的实质就是谁能比竞争对手以更低的 成本,更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心竞争力。而研发和创新 能力就能实现这个目标,原创性研发和创新的能力是企业核心竞争力的重要组成 部分。它是企业获
得持久竞争优势的,并保持领先的根本源泉。 三、企业的管理能力

管理能力是企业核心竞争力的核心内容,它包括企业获得信息能力、决策能力 和执行决策能力。一个企业不论它拥有多少核心资源,如果不能运用管理能力把 它们有效的整合成一个能形成持续的竞争优势的核心竞争力,最终将是一种资源 浪费,而该企业也将注定要失败。因此可以说,提升企业管理水平,就是提升企 业核心竞争力。 四、企业文化和经营理念 构成核心竞争力的技术要素要在企业内部与企业的经营理念进行有效整合, 并于企业的组织文化融为一体,才能形成企业独特的核心竞争力。在核心竞争力 的影响要素中,经营理念及由此而形成独特的企业文化是最具生命力、最持久、 也是竞争对手最难以模仿和战胜的要素。
第三章 企业知识管理对核心竞争力的促进作用

3.1 企业核心竞争力构成要素与知识管理的关系 企业核心竞争力是一个复杂的多元系统,包含多个层面,主要包括以下几个 方面的内容: (1) 研究和开发的能力 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 认为,核心竟争力的实质是指谁能比竞争对手 以更低的成本和更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心竞争力。而研 究和开发能力就能实现这个目标,原创性研究开发能力是企业核心竞争力的重要 组成部分,是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得持久竞争力,并取得长 期高收益的根本源泉。 (2) 不断创新的能力 即根据市场和社会变化,在原来的基础上,重新整合人才资本等资源,进行 新产品研发和有效组织生产,不断创造和适应市场,实现企业既定目标的过程。 它包括技术创新、产品和工艺创新和管理创新。

(3) 将知识转化为产品或实现生产力的能力 只有将包括隐性知识与显性知识在内的各种知识转化为具有市场价值的工 作方案或产品,各种有关知识的活动才能转化为企业在市场竞争中的优势,研发 和创新才是有价值和有意义的。 (4) 组织协调企业各个生产要素,进行有效生产的能力 面对激烈变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产、经营管理各个环 节、各个部门运转协调、统一、高效、特别是在改革创新方案、新产品新工艺方 案以及生产目标形成以后,要及时调动、组织企业所有资源,进行有效、有序运 作。 (5) 应变能力 客观环境瞬息万变,企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力。与此 同时,还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化,即因地、因时、因顾客消 费心理的变化而变化。由以上对企业核心竞争力的分析可见,知识和技术是企业 核心竞争实现的内在核心
。企业核心竞争力构成要素与知识管理的关系如表 3-1 所示: 表 3-1 企业核心竞争力构成要素与知识管理的关系
企业核心竞争力的构成要素 研究和开发能力 与知识管理的关系 是企业中知识需求最密集的领域,要充分发 挥知识管理的知识获取、处理、积累、传递、 共享等过程的管理能力。 不断创新的能力 是在已获取知识的基础上创造产生新的知 识,知识创新是知识管理的最终目标。 将知识转化为产品或现实生产力的能力 利用生产方面的知识将技术优势向市场优势 转化,是对知识的应用。 组织协调企业各生产要素, 通过管理过程的知识将企业的技术能力和生

进行有效的生产的能力

产技巧融入企业的核心竞争力之中,需要生 产者具有一定的知识和技术。

应变能力

利用市场环境知识指导合理决策、 减少风险, 需要知识积累、应用以及创新。

为了提升企业核心竞争力,必须从核心竞争力的构成要素入手,不断地提升 企业的研发能力、 创新能力和应变能力等。 由表中所示关系可知, 加强知识管理, 实现知识的集约、知识的共享和交流、知识的应用和知识的创新是提升企业核心 竞争力的必要途径。而加强企业知识管理必须从以下几个方面着手: (1) 企业人力资源知识化。在当今知识经济时代,人力资源是企业最重要最 核心的资本,因为人是企业获得核心竞争力的获得者和执行者,也是企业保持竞 争优势的根本。人力资源知识化体现了以人为本的知识管理的观念,是企业实现 知识管理提升核心竞争力的基础。 二、组织结构的调整。组织结构是实行企业知识管理的组织基础。企业知识 管理的有效实施,知识的共享、交流与创新,需要企业的组织结构能与知识管理 活动相适应,需要所有员工的参与和协调。一个具有灵活反应能力的、合理的组 织结构是知识管理的保障。为实现企业的知识管理必须建立起与之相适应的组织 结构。 三、企业文化的营造。企业文化是企业核心竞争力软的方面,是存在于组织 深层的东西,它从精神、道德和思维模式等深层次的方面影响着企业的每位员工 行为方式,影响着企业的战略决策和企业的行为。努力营造有利于企业知识管理 实施的企业文化,从根本上保证企业知识管理的顺利进行,努力建造起知识型企 业文化。 四、知识管理基础设施的建设。它是企业知识管理的物质基础,也是实现组 织结构调整和企业文化形成的基础。它为知识管理采集、存储和创新的实现做好 了物质上的准备,是企业构建以知识为核心资源的基础。 3.2 企业人力资源管理知识化与企业核心竞争力的关系 企业人力资源
管理知识化与企业核心竞争力的关系 人力

3.2.1 企业人力资源管理知识化 树立人力资本观念,重视人力资源开发。企业的核心竞争里最终体现在员工 的能力上,人力资源是企业的战略性资源,为了更好地适应迅速变化的环境,人 力资源管理要进行不断变革,实现核心竞争力提升,而所有这些能力都是以企业 员工为载体,通过员工的工作成果体现出来。因此,企业核心竞争力的根基在于 企业人力资源的状况。离开了企业人力资源的开发,提升企业核心竞争力便成为 无本之木,无源之水。 人力资源管理是一种以人为本,将人作为企业最重要的资源的管理思想。人 力资源是企业最大的资源、财富和企业组织的中心,知识、技巧和能力是蕴藏在 组织内部的要素。所谓企业人力资源管理知识化,就是企业在实施知识管理的过 程中,要培养和提高员工知识集约、共享、交流、应用与创新的意识和能力,促 进企业知识管理的实施。人力资源管理之所以能成为企业知识管理的核心,是因 为知识掌握在人的头脑之中, 知识往往是与人的经历、 理解、思考联系在一起的, 它还包括思想和感情的因素,人在企业知识管理活动中始终占主导地位。因而对 人力资源的管理贯穿于企业知识管理活动的全过程。其次,人力资源管理知识化 体现了对人的潜能的开发和利用。人不仅能学习知识,更重要的是能创造知识, 实现知识的创新。在为企业创造价值的过程中也使个人的价值得到充分的体现, 知识创新是社会发展的动力。企业实施知识管理为员工之间的知识共享、交流创 造了良好的环境和条件,促进个人经验的生成和积累,能引发员工知识创新的激 情,实现隐性知识和显性知识的升华,使人的潜能得到充分的发挥。因此,企业 在知识管理中必须十分重视人力资源的开发和利用,加大人力资源管理的投入, 注重员工的培训。 在知识经济时代,企业以人为本,集中表现在就是以“知识工作者”为中心, 关心人、尊重人、满足人的合理需求,以调动激发知识工作者积极性和创造性, 为知识工作者的工作、 学习和生活创造良好的环境和条件, 加快知识创新的步伐。 这就要求企业高层领导、直线管理部门和人力资源部门参与人力资源管理的建 设,以变传统的“人事管理”、“人力资源管理”为“战略人力资源管理”。 3.2.2 企业人力资源管理知识化对企业核心竞争力的提升作用

现代企业竞争归根结底是人才的竞争,企业的人才素质决定了企业的创新能 力、发展潜力、面临危机的处理能力及对外界变化的反应能力,企业人才是企业 发展的根本。知识
管理将致力于把知识财富进行有效的整理和分类,使企业成员 可以方便地查询、发掘和共享、交流已经拥有的知识,防止重复劳动和重复的错 误,从而提高员工的工作效率。企业可以对现有知识进行改进,甚至形成新的思 想,然后经过员工之间,尤其是团队、小组成员间的交流讨论,实现知识创新, 再将新知识存储在企业知识仓库中供其他员工学习和利用。这样,知识管理能使 企业员工迅速获得成本低廉而优质的培训教育,不断提高员工素质,并在组织中 营造一个尽可能多地与组织有关的人围绕该组织的发展自愿的进行共同学习的 氛围,这种学习一方面可以增强企业的技术实力,提高企业的适应能力;另一方 面可以提高员工和企业的创新能力,从而赋予企业不断发展的内涵,客观上提高 了企业整体素质水平和企业核心竞争力。 人力资源管理知识化从以下几个方面提升了企业核心竞争力:一、它实现了 企业战略的整合和插入;二、有助于企业文化变革和建立一个学习型文化;三、 提高建立社会资本和人力资本的工作场所的学习过程;四、能够提高在变化的组 织结构中运行的管理能力和领导能力。人力资源管理知识化实现了人力资源的整 合,促进了核心竞争力的发展[9]。 企业实施知识管理将加大人力资源管理的投入,根据市场竞争情况、知识更 新的速度以及企业内部各岗位的不同性质、不同要求以及员工的实际水平,进行 相应的业务和技能培训,并且采取多种培训方式对员工进行知识的更新与完善, 不断地提高劳动者的科学文化水平和技术熟练程度,不断地提高员工创造新的专 业知识和技能的能力,合理地组织生产和工艺流程,提高劳动生产率,从而实现 企业效率的提高,真正的提升企业核心竞争力。
3.3 组织结构的变革与企业核心竞争力

知识经济社会与工业经济社会的最大区别在于知识已成为企业最重要的资 源,企业对知识的有效管理已成为管理的中心环节。企业知识管理要求促进知识 的流动,促进员工知识的共享、交流和交流。传统等级制的组织结构具有鲜明的 等级和层次结构,企业成员实际上成为整个组织“机器”中的一个并不具有主动性

的“零件”, 其严格的等级控制方式严重地阻碍了企业内部员工知识的收集、 共享、 交流和交流,阻碍了员工的创造性思维,影响企业知识创新的进程。等级制组织 结构的另一个缺陷是过长的信道,不仅阻碍了知识与信息的有效沟通以及企业对 瞬息万变的经营环境和市场的反应能力,而且抑制了企业的学习能力的提高和企 业创新能力的发展,从而影响企业的竞争力。 企
业实施知识管理,要求企业组织应具备在一个动态过程中积累、分享、利 用和创造新知识的知识战略能力,这对企业的组织结构的构建提出了新要求: 其一是企业组织结构要具有可塑性和灵活性,尽可能减少组织结构中的层 级,以提高企业的信息传递速度,实现企业组织的高效运作,以利于企业对经营 环境和市场的变化做出快速响应,从而提高企业的应变能力和知识创新能力。近 年来,在企业知识管理的实践中出现了大量在本质上属于目标团队形式的新组织 模式,如“灵活特定目标型”(advocacy)、“无限水平组织”(infinitely flatorganization)、“蛛网结构”(spider's web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)以及“虚 拟组织”(Virtual Organization)模式等。这些新的组织结构的共同特点是都把知 识视为企业最重要的资源, 为增强企业的反应能力, 组织结构的设计朝着动态化、 网络化的方向发展。这些新的组织结构与传统的等级制结构相比,采取的是扁平 化的组织形式,具有较强的应变能力,能够较好地适应以“3C”(变化、竞争、顾 客)为特征的超竞争环境,能够通过复杂的通信基础设施迅速地将技术、人员与 管理组合起来,对不断变化的和不可预测的市场环境的客户需求做出迅速有效的 和协调的响应。 其二是要有效地实现知识的价值,有利于显性知识和隐性知识的转化,有利 于知识的共享、交流,以实现知识创新的目标,这就要求企业应有专门的人员和 部门来进行管理,成立强有力的知识管理项目推进组织,对整个企业的知识管理 工作进行规划和实施。 企业实施知识管理,必然在组织结构上进行脱胎换骨的改造。其实这就是知 识创新中管理创新的内容,管理创新能从根本上提升企业核心竞争力。 3.4 企业文化的营造与企业核心竞争力 企业文化的营造与企业核心竞争力 文化

努力创造有利于实施企业知识管理的企业文化,就需要每位员工充分发挥其 创造力,只有通过组织环境营造一种信息共享、学习交流的高效与和谐机制,鼓 励员工交流沟通。在交流和沟通中每位员工都将不同程度的受到别人观点、知识 的影响,产生激励与凝聚,竞争与合作的效果。管理者应始终坚持“以人为本”, 努力营造互相尊重、和谐、愉快、进取的氛围,使每个人都有一种归属感、成就 感, 让每一位成员都有机会施展才能, 使管理模式更加多元化、 人性化和柔性化。 正因为知识管理对组织环境的特殊要求,从而使企业文化成为决定知识管理 成功与否的重要因素,成功的知识管理需要建立以知识为导向的企业文化环境, 利用企业员工和集体的智慧,实
现知识的集约、共享、交流、应用与创新,在知 识创新中谋求企业竞争能力的提高和企业的可持续发展。企业文化被定义为“企 业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍接受和遵循的具有本企业 特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。”[10]这种价值观和行 为准则作用于企业成员行为,为企业成员意识认可。它同组织结构相互作用影响 企业成员的思维模式和行为模式,是企业获得凝聚力和竞争力的源泉。企业文化 一旦形成,就会对企业员工产生潜移默化的作用。对于企业来说,员工使知识的 承载者,只是拥有的数量、质量和对企业知识创新的贡献程度决定于知识的拥有 者。在一个沉闷的、呆滞的组织文化氛围中,人们就难以形成核心竞争力和可持 续发展的能力。要想建立高效、和谐的企业知识管理体系,必须努力营造鼓励知 识共享、交流和创新的企业文化环境,逐步形成“自觉合作”与“自觉交流”的价值 观。企业知识管理需要一种知识型的企业文化,知识型企业文化是指企业在发展 过程中按照知识管理的要求所形成的一种“社会亚文化”。它是企业的经营哲学、 伦理道德、精神风范、 价值观等意识形态的总和, 是企业灵魂和精华的集中反映。 知识型企业文化对企业发展的作用主要体现在以下几个方组面: (1) 导向作用。企业文化为全体员工确立了基本的价值观、道德规范、企 业精神等,作为一种无形的准则,创造了一种共同的文化氛围,对员工起到价值 导向、角色规范和引导员工实现知识创新的作用,使企业员工在企业文化所营造 的氛围中相互促进,共同发展。一个企业的团队意识、内部风气和风尚等企业文 化内容一旦含有面向知识管理的特点,就会造成强大的使个人行为从众化的团队 心理压力和动力,使个人在知识采集、积累、共享、交流、应用、创新过程中产

生心理共鸣,进而自我调整、控制自己的行为,自觉展开知识管理活动。 (2) 沟通作用。知识型企业文化的形成有利于加强企业与员工、员工与员 工之间的充分沟通,化解文化理念上的认知差距,实现各方利益的协调,从而有 利于在企业内部形成相互信任的融洽气氛,有利于企业内部的信息流通和反馈机 制的建立,促进知识的共享和交流。 (3) 激励作用。知识型企业文化以人为本主,把尊重人作为它的核心内容, 它对人的激励是一种内在的激励,是通过企业文化的塑造,在员工心目中树立起 知识管理的思想观念和行为准则,使每个员工从内心深处自觉产生为企业知识管 理而努力的意识,形成对企业知识管理的强
烈责任感和持久驱动力,激励职工不 断地进行知识的采集、存储、共享、交流、应用与创新。 (4) 凝聚作用。企业文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成 员与企业之间的相互依存关系,使个人的行为、思想、感情、信念与整个企业有 机的统一起来,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力与整体趋势, 以次激发出企业员工的主观能动性,为企业的共同目标而努力[11]。正是企业文化 这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用,才构成了企业生存发展的基础和不 断成功的动力。企业要想实施有效的知识管理,不仅要具备必要的硬件设施和软 件系统,还要求企业领导者建设有利于企业实现知识共享、交流和创新的知识型 企业文化,鼓励员工与他人共享、交流自己拥有的知识,并促使员工将知识转化 为有利于企业发展的生产力。 3.5 知识管理基础设施与企业核心竞争力 知识管理基础设施与企业核心竞争力 3.5.1 知识管理基础设施是企业知识管理的工具 知识管理基础设施是一个广泛的概念,是指采集、存储、提炼和传递知识的 技术和设施。它包括的内容异常繁多,覆盖了知识活动的各个环节,是知识管理 有效运作的硬件基础。知识管理的核心就是利用信息技术,将企业的传统经验与 信息,以及企业员工所拥有的知识资产整理成企业可共享、交流的知识,在指定 的范围内传播,在恰当的时候利用,在利用的过程中再产生新的知识。知识管理

涉及知识与信息的识别、清点、收集、存储、学习、整合、规划、流通、共享、 交流、创新、评估、监督和保护等环节,仅仅依靠人工的方式难以完成知识管理 中对知识和信息处理的要求,必须借助于现代信息技术手段。其中互联网是这种 技术的杰出代表。互联网的出现打破了信息与知识传播的时空限制,并使得交流 的形式更加生动和直观。随着现代信息技术的飞速发展,新的技术手段和方法不 断涌现,为知识管理的实施提供了有力的支撑。如互联网(Internet )、企业内部网 (Intranet)和外联网( Extranet )、数据挖掘技术(Data Mining)、信息查询与检索引擎 技术(Information Search and Retrieval Engines)、检索技术(Access Technologies) 、 元数据技术 (Metadata) 和 网络通讯技术 (Networking Communications)等,为人 们迅速收集知识和信息带来了便利,不仅加快了知识和信息采集、传播的速度和 广度,拓展了知识和信息采集的空间,同时还有利于对知识和信息的分类、加工 和处理,使各种知识和信息变得更加有序,为知识与信息的使用提供了良好的条 件。数据库管理系统(DBMS),文献管理技术(Document Management)
,存贮结构 技术(Storage Architectures)等, 为知识仓库的建立奠定了基础, 使各种信息和知识 可以经过分类后以某种方式存贮起来,供相关人员访问,或以某种形式传播出去 以供利用。另外,现代信息技术不仅是实现信息交流和共享、交流的重要手段, 同时也为企业核心知识的产权保护提供了新的手段,利用信息技术为需要进行保 护的知识产品授予各种不同的访问权限,就可以达到既方便用户合理使用,又保 护知识产品拥有正当权益的目的。知识管理是通过系统地利用这些信息和专门技 术所建立的知识管理平台,最大限度地进行知识的共享、交流、应用与创新,实 现企业的创新能力、响应能力、生产效率和技能素质的有效改善,从而提高企业 核心竞争力。 3.5.2 知识管理基础设施的建设对企业竞争力的提升作用 企业知识管理基础设施的建成,信息技术的大量采用,改进和强化了企业物 流、资金流、信息流和人员的集成管理,对企业固有的经营思想和管理模式带来 了根本性的变革,最终导致企业核心竞争力的提升。具体而言,知识管理基础设 施建设从以下途径提升了企业核心竞争力: 一、知识管理基础设施的建设通过加快产品和技术的创新来提升企业的核心

竞争力 知识管理基础设施建设实现了企业的信息化。随着全球信息跨地区、跨国界 之间的流动,给企业创造了无限的商机。特别是电子商务的广泛应用,提高了企 业把握市场和消费者了解市场的能力,使企业能迅速的将消费者的需求变化及时 地反映到决策层,促使企业针对消费者需求及时改变和调整经营策略,向市场提 供高质量、多品种的产品和服务,形成不易被其他竞争对手模仿的产品和服务。 另外,现代信息技术与制造的结合所形成各种信息技术,如 CAD、CAM、 CIMS 等,实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化,使企业生 产趋于并行、敏捷、职能和虚拟化,极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适 应性。这种信息化的生产方式使企业“个性化、多品种、小批量”的生产和服务成 为可能,越来越迎合和满足顾客的独特需求趋势,提供更快捷、更简单和更便宜 的多样化产品,从而提升企业的竞争优势。 二、知识管理基础设施的建设通过增强应变能力和运作效率来提升企业核心 竞争力 在知识经济时代,赢得市场的关键在于速度。面对瞬息万变的市场环境,为 了达到知识经济时代所要求的速度,满足用户的个性化需求,企业通过组织结构 进行的变革,依托知识管理基础设施建设进行组织流程再造,以知识为中心,使 供应、生产和销售等各个环节直接
面对市场,可以在很短的时间内提供市场需要 的产品,满足市场需要的多样化要求,增强了企业的市场应变能力[12]。 在现代企业管理制度下,那种传统的以手工方式收集、处理、传递信息的方 式显然已不适应现代企业管理的要求。知识管理基础设施建设,能使企业的资源 或要素得到最佳整合和优化配置。随着企业信息的生产、收集、整理、分析、利 用速度的加快和质量的提高,同时提高了企业的科研水平、工艺技术水平和管理 水平,提高了产品的技术和信息含量,也提高了企业的经营效率和管理效率。 三、企业知识管理基础设施的建设有效地提高了企业经营的有效性和效率 企业经营的有效性是企业生存的基础。在商业实践中,有效性可简单表示为

在正确的时间、正确的地点以正确的方式做正确的事,其实质是通过正确的决策 和行动对信息作出正确、及时的反应。企业知识管理基础设施的建设实现了跨越 域的同步信息交换,尤其是随着互联网络的发展以及各种决策工具如专家系统 (ES)、决策支持系统(DSS)、群体决策支持系统(GDSS)、执行信息系统 (EIS)等的应用,使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、 广域和开放。人的行为与经营流程组成了一个整体的有机系统,形成信息决策行 为三者高度集成化,从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能 力,拓展了决策者的思维空间,延伸了决策者的智力,最大限度地减少了决策过 程中的不确定性、随意性和主观性,增强了决策的合理性、科学性及快速反应, 提高了决策的效益和效率,从而极大地提升了企业经营的有效性[13]。 企业知识管理基础设施的建设通过促进企业业务流程重组和组织结构优化, 实现企业经营效率的提升。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横 向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息技术 的飞速发展,从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式,从而导致组织 形式的巨大变革,推动了 BPR 乃至组织结构的重构。同时,企业知识管理基础 设施的建设极大地调动了组织成员的潜能和积极性,促进了相互间知识和经验的 交流,形成了学习型组织,从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。 四、知识管理基础设施的建设通过提升整体管理水平和决策科学化来提高企 业核心竞争力 21 世纪企业企业竞争力的高低完全取决于获取和处理信息能力。 企业的发展 依靠的是正确的决策,而决策的基础则是信息。对企业来说怎么比对手早一步获 得有效的市场信息显示得尤其关键
,这正是信息技术的优势,而这种优势依赖于 知识管理基础设施建设。知识管理基础设施建设能够极大地提高企业对信息的收 集、 整理加工、 分析研究的准确性和有效性, 从而提高对企业资源有效开发利用, 把企业决策建立在及时、可靠、高效的信息的占有基础之上,进而提高企业的决 策科学化水平。 综上所述,企业人力资源知识化、组织结构变革、企业文化的营造和企业知识管 理基础设施的建设是实现企业知识管理提升企业核心竞争力不可或缺的组成部

分,四者相辅相成,不可分割。企业知识管理基础设施的建设为组织结构调整和 企业文化的营造提供了物质基础和保证;企业人力资源知识化的最终实现需要与 知识经济相适应的组织结构和企业文化的形成作为基础;组织结构和企业文化二 者相互制约、相互促进。四者构成了一个有机的整体,共同促进企业核心竞争力 的提升。
第四章 知识管理提升企业核心竞争力的作用机制实施分析

4.1 知识管理对提升企业核心竞争力内在作用机理分析 知识管理对提升企业核心竞争力内在作用机理分析 由前面的分析可知企业的核心竞争力主要体现为以企业的知识活动为中心 的相关能力,那么要提升企业的核心竞争力就必须有效完成“知识的采集和编码 →知识的积累和处理→知识的传播和共享→知识的创新和应用”这一完整的过 程,知识管理就是通过引导和约束这四个环节,促进知识生产和流动,使知识在 使用中实现价值,从而达到提升企业核心竞争力的直接目的,并最终实现营造企 业持续竞争优势的终极目标。 (1)知识管理的外化功能——对知识采集和编码的管理功能 知识管理的外化功能是指以外部存储库的形式捕获知识,并根据分类框架或 标准来组织它们。它所利用的是强大的搜索工具、数据库管理系统、文件管理系 统等。其中,搜索工具用于在 Internet 或其它信息资源上搜索并下载知识;数据 库管理系统和文件管理系统用于对所收集到的知识进行分类、编码及储存。[10] 外化的结果是使具有相似特征的知识聚集在一起,它的作用最终体现在通过内化 或中介使知识寻求者能够得到你所捕获到的知识。对于一个企业来说,这里的知 识既包括存在于企业内部员工头脑中的未编码知识,也包括存在于数据库中的已 编码知识,通过这一环节,可以使知识有效集中,这种集中了的知识对于从事研 究与开发的人员来说,无异于一个激发创造灵感的知识宝库。这一功能可以说是 提升企业核心竞争力的基础。 (2)知识管理的内化功能——对知识积累和处理的管理功能 知识管理的内化功能
是指设法发现与特定用户需求相关的知识。内化建立在

外化的基础上,是对外化结果的深加工。它从外部储存库中挖掘知识,并通过筛 选来发现与知识寻求者相关的知识, 并以最合适的方式进行重新分类、 重新储存。 知识管理的内化功能能够使知识的寻求者更方便地获取所需知识,大大提高了知 识获取的效率,有效缩短了知识生产的周期,这也是提升企业的核心竞争力的一 个重要的环节。 (3)知识管理的中介功能——对知识传播和共享的管理功能 知识管理的中介功能是指将知识寻求者与最佳知识源相匹配。这是知识发挥 作用的关键性步骤及前提条件。储存于数据库中的静态知识是不能发挥作用的, 只有将它与特定的人、特定的过程进行动态匹配,才能实现其蕴含的价值,实现 价值增值,最终形成并持续提升企业核心竞争力。 (4)知识管理的认知功能——对知识创新和应用的管理功能 知识管理的认知功能是指对经由前三个功能交换得出的知识的创新和应用, 是知识管理的终极目标。 具体包括两个方面的内容, 一是在提供的知识基础之上, 进行知识创新,知识创新作为一种复杂的商业过程和组织过程,其根本目的是通 过谋求新的发明,获取新的知识,探索和掌握新的规律,实现知识的价值,为组 织以及社会创造新的财富;二是利用所提供的知识形成决策方案,用以指导企业 的生产经营活动。这一知识应用和创新的关键环节,可以带来企业技术优势和市 场优势的全面提高,因而直接影响着企业核心竞争力的最终效果。以上,可以说 是知识管理对提升企业核心竞争力的内在机理,其作用的过程可以用图 3 表示。

图 3 知识管理作用机理流程图 通过对知识管理在企业中运作的介绍,我们认为正是知识在企业中的无限循 环、流动、创新,才促进了企业核心能力的新陈代谢和螺旋上升。同时,我们也认 识到知识管理不仅监督企业内部运作,最大限度地使用企业拥有的资源,而且能够 不断提升企业对外部信息和变化的理解、 管理和快速反应,从而达到提升企业核心 竞争力的目的。 知识管理是“知识集约——知识应用——知识交流——知识创新”四个过程 不断循环往复、 螺旋上升的过程。 而知识管理的过程又是与市场紧密结合在一起、

与市场的变化保持同步的;同时,根据市场变化的情况,进行自我调节。在这个调节 的过程中可能会出现时滞现象,即当前的知识拥有状况是对过去市场的反应,导致 企业的行为落后于市场的变化。 因此,知识管理在企业中的应用要尽可能使企业与 市场保持同步变化。 企业能否与市场保持同步调的动作,直
接影响着企业的核心竞 争力。如果在企业自适应、自调节的过程中,能够与市场保持一致的步调,那么企 业就有可能提升其核心竞争力,从而在市场竞争中保持竞争优势。 如果在这个过程 中,企业不能与市场变化保持同步,可能会影响企业已形成的核心竞争力。企业不 断地适应市场变化,不断地进行知识管理,最终将形成企业自身的独特的竞争优势, 即核心竞争力。 4.2 加强企业知识管理的措施 随着知识经济的来临,知识在提升企业核心竞争力作用日益突出,加强企业 知识管理,更加优化配置企业核心竞争力,是每个企业在市场竞争中必须面临的 问题。为了更好的利用知识,挖掘知识,形成企业的核心竞争力,企业必须从以 下几个方面加强企业知识管理: 一、降低知识管理风险 企业知识管理风险包括:由于没有委派专人负责知识的运营所导致的治理风 险和由于“自我管理”分权模式的推行所导致的权力失控、权力架空的分权风险, 没有或不完善的评估体系也会引起管理风险。 随着企业知识管理的深入发展, 西方一些大企业已不单设立信息主( CIO) , 而是还开始设立知识主管(CKO) 。 世界著名的大企业如施乐公司、 可口可乐公司、 IBM 公司、通用电器公司、日立公司等都正式设立了 CKO 一职, 所以设立知识 主管一职是企业知识管理的必要条件。知识主管的主要职责有 3 个方面: 制定知 识政策, 提供决策支持并帮助员工成长。 领先企业的实践经验表明,没有 CKO , 企 业知识管理将很难成功。 企业的知识管理实质是一种管理创新活动, 它包括知识生产的管理、知识组 织的管理、知识传播的管理、知识营销的管理、知识应用的管理、知识消费的管

理和人力资源的管理。 这种创新一方面表现为对原有管理体制的创新,减少管理层 次,建立扁平化的组织结构;另一方面表现为知识管理有利于创新的实现。扁平 化的组织结构将削弱高层管理者指挥的统一性和“至高无上”的权威性。由于知识 管理是建立在“自我实现的人”假设基础上, 企业赋予员工更大的自由度, 实行员 工的“自我管理”,员工因此享有更大的权利和承担更大的责任。如果下属没有足 够的知识、技能、责任感和较强的自律能力, 极易导致管理失控以及高层领导权 力架空, 甚至导致企业的灭顶之灾。评测工作对于评价知识管理项目的成果也是 至关重要的, 因为管理控制的依据是测评的结果。项目组成员能够十分明确地指 出通过实施“虚拟工作组”项目, 企业节省了哪一笔开销, 在哪方面提高了生产效 率等等。更重要的是, 虽然测度知识管理项目的长期收益十分困难, 但是,通过一 些侧面
的数据、事实来评价项目价值, 诸如使用者的亲身感受、参与者的热情等, 也能够很好地说明项目带来的收益。 二、提升企业信息化程度 目前我国企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层,尤 其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理,但企业的决策部门的信息化 建设依旧很薄弱;另一方面,企业的末梢如供应、生产、销售等环节的计算机管 理基本上是空白,整个企业的信息化建设呈现出中间大两头小的格局,这种格局 非常不利于企业知识管理目标的实现。目前,从企业知识管理活动的具体实践来 看,我国大多数企业现有的知识管理活动还处于传统管理思想与方法下对知识资 源零散的管理,尚未建立起全面的知识管理体系。因此,我国的企业应积极进行 信息化建设,以缩短信息在企业内的传播时间,扩大信息传播范围,节省新员工 真正进入企业的时间。企业的信息化建设包括设立知识主管和信息主管;调整公 司结构; 建立一个能为公开交流提供基础的设施完好的网络; 建立企业知识库等。 三、加强培养知识管理的专业人才 企业进行知识管理要着力培养自己的知识管理专业人才。知识的主体是人, 管理知识的主体也是人,没有合格的知识管理人才,有效的知识管理也就无从谈 起。因此,知识管理人才是企业能够成功实现知识管理的关键环节。如果一个企 业没有专门的知识负责人,那么这个企业的知识管理工程就很难进行。

知识管理人才一定要是复合型的,既要懂专业知识、专业技能,又要懂宏观 经济和微观管理上的理论和方法;既要有良好的外语能力,以便了解和学习国外 的先进经验,又要在信息收集管理上有自己的特长。除了从大学和社会上引进人 才,更重要的是企业要建立正规的培训机制,要有意识的在企业内部的职工中培 养,激励更多的人往这个方向前进。知识管理人才跟企业家当然不是矛盾的,有 些企业家本身就是知识管理专家,这样更有利于知识管理目标的实现。企业除了 要为这些人才提供良好的待遇外,更重要的是要为他们提供广阔的业务发展空 间,从管理机制上保证他们能够充分发挥自己的技能。 4.3 知识管理提升企业核心竞争力的途径 知识管理提升企业核心竞争力的途径 通过对知识管理提升企业核心竞争力的研究,在知识经济时代,环境的变革 和组织的发展对每一个企业都提出了新的挑战,企业只有致力于完善自身的学习 机制和知识管理体系,将人力资源管理、组织结构的变革、企业文化的建设和知 识管理有机的结合在一起,才能适应经济时代所面临的严峻考验,
在激烈的竞争 中立于不败之地。为此,企业必须不断的探索知识管理的关键所在,通过加强知 识管理不断的提升企业核心竞争力。基于上述探索,本文提出加强知识管理提升 企业核心竞争力的几种途径: 一、树立知识资本的新理念。美国管理大师彼得·德鲁克指出:“在新的经济 体系内,知识并不是和人才、资本、土地并列为制造资源之一,而是惟一有意义 的一项资源。”[14]企业领导要切实转变观念,树立知识资本的新理念,使企业内 全体员工高度重视专业技术知识的学习和应用,领悟到知识是企业生存、发展和 获利的核心资源,意识到自己是知识管理主体的一部分,自觉地把知识的生产、 传播、共享、应用和创新作为自身工作的一个重要组成部分。 二、建立有专职人员负责的知识库,注重企业知识的挖掘、学习。学习通常 可以分为:显性知识的学习、过程学习和隐性知识的学习。关于 Know-what 和 Know-why 的知识基本属于显性知识。企业只有通过自身的学习,才能真正懂得 并去运用这些知识。虽然这些知识的学习不能让企业获得竞争优势,但它是企业 生存及发展所必须的。过程学习,即向经营活动学习。不同的企业由于学习能力 的不同,从类似的经营活动中得到的经验教训也是不同的。这些经验教训大部分

是方法类的知识,属于企业核心能力的范畴。关于 Know-how 和 Know-who 的 知识属于隐性知识,它们虽然比显性知识难发觉,却是知识的精华和个人能力的 决定性因素。知识管理中的一个重要观点,就是隐性知识比显性知识更完善、更 能创造价值,隐性知识的挖掘和利用能力,将成为个人和学习组织成功的关键。 知识管理的一个难点和重点在于如何对构成企业核心能力的隐性知识进行开发 以实现知识共享。随着知识经济的发展,知识管理的重点是在对企业的知识资源 的开发和利用基础上致力于提高企业的应变能力、创新能力。 三、建立高效先进的知识型组织结构,营造“学习型组织”。构建学习型组织, 实现企业人力资本不断增值。学习型组织是一种精于知识的创造、吸收和转化的 组织。学习型组织是一个以个人学习和团队学习为基础的、具有快速增长个人知 识和扩张组织功能的自学习机制,是未来高新技术企业组织发展的方向。在学习 型组织里,每一个成员都愿意把自己获取的知识和组织内的其他人共享, 从而使每 个人的知识得以扩大,快速促进人力资本的增长。造就学习型组织,也可快速实 现组织人力资本的扩张,从而降低企业对关键人才的依赖性,使企业不会因为一 位人才的流失导致整个企业瘫痪,同时也有
利于构建企业的核心能力,实现人才 与企业的双赢,最终实现企业人力资源的优化和提高[15]。 彼得·圣吉认为,要把企业从传统“权力控制型组织”改造为“学习型组织”,必 须进行五项修炼:一是自我超越。学习如何扩展个人的能力,创造出我们想要的 结果,并且塑造出一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目 标和愿景。二是改善心智模式。持续不断地理清、反省以及改进人们内在的世界 图像,并且检查内在图像如何影响我们的行动与决策。三是建立共同的愿景。针 对我们想创造的未来, 以及我们希望据以达成目标的原则和方法, 发展共同愿景, 并且激起大家对共同愿景承诺的奉献精神。四是团队学习。转转对话及集体思考 的技巧,让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。五是系统思维。思 考及形容、 了解行为系统之间相互关系的方式。 看清如何才能更有效地改变系统, 以及如何与自然及经济世界中更大的流程相调和[16]。 从而我们可以得到这样的结 论:学习型组织是企业核心竞争力提升的源泉。 随着知识经济的到来,知识、人才、智慧等成为现代企业的重要因素,在这

种环境下,人类进入一个新的阶段,知识的创造者与使用者由于网络的出现使知 识能在大范围内为人们所共享,产生了改变传统的生产方式、提高工作效率的巨 大力量。企业的内部组织结构将发生重大转变: 第一,打破界限,实现资源共享,建立虚拟企业。虚拟企业是适应经济全球 化、一体化的需要,以信息技术为联结和协调手段的临时性动态联盟的组织,它 打破了地理空间的限制,利用信息网络,把不同地区的现有资源迅速组合成一个 统一指挥的经营实体,以最快的速度推出高质量、低成本的产品或服务。 第二,改变传统的“金字塔”组织结构,建立“扁平化”组织结构。知识管理特 别需要发挥员工的主动性和创造性,这就要求企业赋予员工充分的自主决策权。 为了发挥员工的主动性和创造性,就必须改革传统的组织模式,使组织结构扁平 化。 四、 营造有利于知识共享的组织文化。要建立开放和相互信任的合作环境 及科学的业绩评价与激励机制,不断使员工对知识创新有新需求,鼓励知识共享 和利用。其具体做法有: 第一,建立相互信赖关系,这是促进员工参与知识管理不可缺少的条件。如 果企业与员工之间、员工与员工之间互不信任,双方只考虑自身的利益,员工就 不能将自己的隐性知识奉献出来,让其他员工共享,企业作为一个整体也就不可 能扩展知识储备。 因此, 企业在人力资源管理上要把内
部员工也当成顾客来对待, 以创造忠诚顾客的态度与方法对待员工。 第二,奖励制度是促进员工参与知识管理的有效手段。知识的价值是由包含 在产品和服务中的知识含量决定的,而知识来自于每个员工的学习、 发明、 创新。 建立有效的激励机制,才能调动员工开发、挖掘自己的智力资源以及开发利用企 业的知识资源的积极性,从而使企业取得在知识经济下的竞争优势。企业要将物 质奖励与精神奖励结合起来,既满足员工追求经济利益的需求,又满足员工追求 社会效应以及自我价值实现的需求。同时企业要使这些奖励措施具有长期性、持 久性,以促进员工持续不懈地参与知识管理。

结 论

在知识经济时代,企业的知识资源是构建企业核心竞争力和推动企业核心竞 争力发展得关键要素。企业要想在激烈的竞争环境下生存并保持持续竞争优势, 就必须实施知识管理以提升企业核心竞争力。随着全球经济的一体化,日趋激烈 的市场竞争对企业的生存和发展提出了越来越严峻的挑战,这种挑战迫使企业只 有不断地提升、保护和创造自己的核心竞争能力,才能持续生存和发展。因此, 企业只有致力于完善自身的学习机制和知识管理体系,将人力资源管理、组织结 构的改造、企业文化的营造和基础设施的建设和知识管理有机的结合在一起,才 能适应知识经济时代所面临的严峻考验,在激烈的竞争中立于不败之地。 本文通过对企业知识管理提升核心竞争力的作用机制研究,可以得到如下的 结论: 一、加强企业知识管理,必须重视知识运作过程的操作。知识管理的运作过 程是企业知识积累、应用、共享和创新的过程,是企业真正实现企业资源知识化 的关键。从而为企业核心竞争力的提升产生巨大的促进作用。 二、加强企业知识管理,必须需要重新塑造企业组织结构。建立起与知识经 济时代相适应的组织结构,是企业实现知识管理的关键。因为,组织结构为知识 管理提供运行的平台,是知识共享成为可能,随着知识经济的到来,知识、人才、 智慧等成为现代企业的重要因素,在这种环境下,人类进入一个新的阶段,知识 的创造者与使用者由于网络的出现使知识能在大范围内为人们所共享,产生了改 变传统的生产方式、提高工作效率的巨大力量。 三、加强企业知识管理,营造与之相适应的企业文化。要建立开放和相互信 任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制,不断使员工对知识创新有新需求, 鼓励知识共享和利用。 四、加强企业知识管理,必须完善企业知识管理的基础设施。因为基础设施 是知识管理实现的基础。 综上
所述,加强知识管理,必须做到以下几个方面:构建良好的企业知识管理

运作环境;树知识管理观念;建立起与之相适应的组织结构;营造良好的企业文 化;加强企业员工知识和能力的培训和开发;提高知识产权认识,加强知识产权 管理;建立科学有效的知识管理激励机制。为了中国企业更好的适应知识时代的 市场竞争,还需要不断的探索与中国国情相适应的知识管理的措施和途径。
参考文献

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论企业核心能力的培育
作者:周乐红 时间:2009-4-24 10:12:00 来源:论文天下论文网

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关键.企业核心能力是

企业在发展过程中逐渐积累起来的,需要长期的过程.认识、培育和管理企业核心 能力,是当今企业面临激烈竞争立于不败之地的法宝.
一、核心能力与竞争力的区别

1990 年, 美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院 教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》 (TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文,标志着核心能力理论的正式提出,该 理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因,因此 它成为近年来企业理论研究的热点。 (1)企业核心能力的内涵 ) 所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈麦尔(GaryHamel)

的定义为:组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点:第一,核心能力的载体是企业整 体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心能力是从企业过去的成长 历程中积累而产生的, 而不是通过市场交易可获得的; 关键在于“协调”和“有机结 合”,而不是某种可分散的技术和技能;存在形态基本上是结构性的、隐性的, 而非要素性的、显性的。第二,核心能力不是资产,它不会出现在资产负债表上; 不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是企业可 以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源;不是企业创造价值的充分条件; 不是已经普及的能力;不是固定不变的,企业在某阶段的核心能力到后阶段可能 成为一般能力;不是易为某个人或某小组完全掌握。第三,核心能力在企业成长 过程中的主要作用表现在: 从企业战略角度看, 核心能力是战略形成中层次最高、 最持久的,从而是企业战略的中心主题,它决定了有效的战略活动领域;从企业 未来成长角度看,核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力; 从企业竞争角度看,核心能力是企业竞争优势的来源和基础,是企业独树一帜的 能力;从企业用户角度看,核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的 和根本的利益,而不是那些一般性的、短期限的好处。 (2)核心能力与竞争力的区别 ) 企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资 源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可 以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力 只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力,是一种相对的优势,其稳定性 也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心
地位,使竞争对手在一个较长时 期内难以超越的竞争能力,它具有较长的生命周期和较高的稳定性,能使企业保 持长期稳定的竞争优势,获得稳定的超额利润。 核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企 业所拥有的各种竞争力,企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基 础,并对其进行整合,使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形

成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
二、企业核心能力具备的条件: 企业核心能力具备的条件:

企业拥有的竞争优势有可能有很多, 但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。 一项竞争优势要成为核心能力,必须具备以下几个条件: 第一,要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或 效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最 有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。 第二,应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力 可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性 在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立 在系统学习经验基础上的专长,比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨 干基础之上的专长,具有更好的独特性。 第三,应具备一定的延展性。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场 提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。[ (1)从成功企业的经验来看认为核心能力来源以下几个方面: 1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代, 人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说,进行 怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉 献才能。 2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列 技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分 条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。 3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一 种承诺。在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在

资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)作出的不滥用资 金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行 这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这
个意义上说,我们不应该 把声誉理解成一个道德问题,而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以 致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产 品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生 命线。 4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整 合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本 和经验的积累,技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济 条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准 化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要 方面,在消费者主权的时代,营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。 5、营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地,其主要功能是 产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的 管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖 较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析,企业一旦在消费者中形成 了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额 利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才 有可能在市场上获得一席之地。 6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容,包括企业获得信息能力、 推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能 力”。在一定意义上,企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和 企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产 品,因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围,提 高在市场中的竞争力。 7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研

究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企 业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利 技术从而获得长期利润的源泉。 8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概 念上看,企业文化非常简单,而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和 具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要 利器。 企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对 企业产品
和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出,在其他方面比较 薄弱,但整体竞争力较强,表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为 什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。
三、核心能力的培育

那么如何培养企业的核心能力呢?从成功企业的成长经验看,可从以下四个 方面来培育: (1)提高企业领导人的核心能力意识 ) 竞争能力在客观上的演变过程是必然的,面对这种客观上不可逆转的过程, 企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势,就必须从其主观方面努力。 而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进 入企业领导人的意识之前,核心能力的培育,是一种无意识的企业行为的结果。 其培育的速度和强度,同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比,要慢得多, 弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企 业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业 领导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,对企业的核心 能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制,配备相应的环境条件,来塑造和 提升核心能力,并将其转化成竞争优势。同时,这一切反过来又进一步增强了企

业的核心能力。[ (2)掌握核心技术 ) 掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中 表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用,在使用过程 中价值不但不减少,而且能够增加,具有连续增长、报酬递增的特征。因此,核 心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优 势,也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功,这种竞争对手 难以超越的关键技术和能力就是核心能力。 (3)集中资源进行差异化经营与管理 )集中资源进行差异化经营与管理 资源进行差异化经营与 企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有 关,也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产 品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略,最多只能获取 暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营,许多成功公司 的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源,通过对本行业的专注、忠诚和持 续投入,苦心经营,精心培育核心能力,把它作为企业保持长期竞争优势的根本 战略,并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术
、产品、销售、服务等诸 多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中,就可能 逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等,而这些 有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天,企业更应 寻找自己的潜在能力,分析这种能力与其他同行的差异性,并把它培养起来,进 行差异化经营与管理,这是培育企业核心能力的重要途径。 (4)注重构建与发展企业的比较优势 )注重构建与发展企业的比较优势 1.相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进 入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业 在技术方面,产品质量上的壁垒并不明显,使许多企业都热切地投入到拼生产规

模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加,产品质量鱼龙混杂,产业 整合无疑是势在必行。 在产业整合阶段, 主要的竞争策略便是取得相对成本优势。 2. 从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势,并构建支撑这 种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分 析,发现它们的弱点,发展自己的比较优势;而从市场空缺中寻找机会则是通过 对消费者需求变化的分析,找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法, 而这本身就是在建立和发展核心能力。 3. 塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广,社会知名度和美誉度高,以及 巨大市场穿透力,增强了企业发展的后劲,也是公司竞争力的体现。企业应有意 识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远 远低于无形资产,如可口可乐、红塔山等,而这些品牌给企业带来了巨大的经济 效益。
四、我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心能力

(1)企业打造核心能力的内部途径 ) 首先,企业从高层管理者到基层的每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战 略在市场竞争特别是国际竞争中的作用,重视和关心企业核心竞争力的培养。 其次,要集中公司资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自 己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己 与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊 效用的技术、 方式、方法等, 而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。 第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现 的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥,主要
依靠核心技术和 技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术, 可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中,必 须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准,可以对现有技 术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是 一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、

物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高 和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。 第四,在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打 造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,国有企业搞不活 和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰、出 资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等,使得企业无力或无暇 顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、 政企分开、管理科学”的现代企业制度要求,改造和改革现有和现存的企业制度, 使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度 保证。 第五,塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话:“文化 无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们的企业文 化”。可见,企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同 认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗, 形成独特的核心竞争力。[ (2)企业打造核心竞争力的外部途径 ) 首先,可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习 另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知 识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者 广泛;具有巨大的战略潜能等等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力 的有效途径之一。 其次,可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速 进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资 源, 构造新的企业经营格局, 调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制, 从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心 竞争力的一条捷径。

第三, 努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。 顾客群越多, 顾客的忠诚度越高, 企业核心竞
争力就越强大,就越能经久不衰。因此,我们的企业都应重视培育自 己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努 力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。 另外,企业在打造核心竞争力的过程中,要有动态意识。因为,随着时间推 移,核心竞争力有可能因疏忽而贬值,导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞 争力下降的原因有二:一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流 失造成的损失不到大规模扩张的最后关头,往往不为人所察觉。对此引入人力资 本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、 退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住,建立具有国际先进水平的国 际科技、文化、经济交流制度,发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关 键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素(如招聘措施、 薪酬、升迁),核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督,保证这些单 独的变化与总的核竞争力项目方向一致, 久而久之, 核心竞争力就会被侵蚀殆尽。
结束语

我认为企业核心能力的培育最重要的是首先明白企业本身的竞争优势,认真 分析这些优势然后在培育企业的核心竞争力。企业核心能力的培育是一个企业走 向成功的关键因素,只有重视核心能力的培育,企业才会在市场日益竞争激烈的 环境下取得成功!
参考文献

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浅谈员工绩效管理
作者:henry14_007@126.com 时间:2009-4-13 10:23:00 来源:论文天下论文网

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论文关键字: 绩效管理 论文关键字:员工 绩效管理 绩效考核 指标 论文摘要: 论文摘要:对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中

一项重要的手段和开发工具,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作 用。但是,在企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,严重地 妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。 针对绩效管理存在的问题,提出了一 些有效实施绩效管理的对策及建议 从系统的角度看待绩效与绩效管理,可以看到绩效管理分为两个层次:即组 织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工 的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并 不理想, 虽然企业有绩效考核制度,部门也有相应的绩效考核细则, 但在执行中, 可能大部分人都觉得考核工作有问题,但对如何解决问题却不知从何做起。本文 的拟就员工绩效管理与大家交流。 一、首先探讨什么是绩效 1. 绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同发展阶段、不同的对象,绩

效有它不同的含义。从下表可以对比:
绩效含义 1.完成了工作任务 l l 适应的对象 体力劳动者 事务性或例行性工作 适应的企业或阶段

的人员 2.结果或产出 l l 高层管理者 l 高速发展的成长型企业 强调快速反应、注重灵活、

销售、售后服务等可 l

量化工作性质的人员 3.行为 基层员工

创新的企业 l l 发展相对缓慢的成熟型企业 强调流程、规范、注重规则

的企业 4. 结果+过程 (行为/素质) 普遍适用各类人员 5.做了什么(实际收益)知识工作者,如研发人员 +能做什么(预期收益)

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。 绩效考核只是绩效管理中的一个程序。 绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作,是为了充分发挥绩效考核的作用, 从而达到“管理”的目的。 二、再来看为什么要做绩效管理?绩效管理有什么作用? 再来看为什么要做绩效管理?绩效管理有什么作用? (一)传统考核流程的弊端:“变、乱、难、和” 考核内容易变。考核目标设定脱离实际,有上级下达指令式的,有为追求业 绩拍脑瓜得来的,再加上企业内外经营环境的变化,给设定上层目标带来偏差。 差之毫厘,谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正,变化多于计划,员工 习以为常后也乐得这样,为日后考核增添还价的砝码。 考核制度混乱。一是无法可依,有空可钻,尤其是牵扯
到个人利益的关节,

设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈,会遭多人反对,万万不能触及;二是政出多 门,各自为政,每个部门都插手考核,以示重要,增加权限;三是标准不一,难 以公平,造成多得不一定多劳,升迁不一定有能力。四是内容模糊,难以掌握。 为免受约束,制度条款往往留有余地,使数量化和具体化程度都较低,缺乏科学 的考量工具。 难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁,无所适从。如对制 度的多样化解释,考核指标的变更,人为造成的政策倾斜,对宽严程度的攀比, 定额标准的讨价还价,强调客观理由,考虑劳苦、疲劳及稳定大局,担心考核结 果影响人际关系等,这些也使考核成本急剧增大。 平衡考核结果。乱哄哄的考核过后,在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核 结果,有的干脆用倒退法,先设计结果再找考核由依据。“齐不齐,一把泥”,运 用高超的“和稀泥”手段,多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能 分到肉,但对考核都有意见:“端起碗吃肉,放下碗骂娘”。 此种考核的弊端虽一目了然,却仍然或多或少地存在于一些企业中。 为何难以改变? 不愿做。 没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性,认为不需要要那么多条条 框框的约束,一个字——“干”,干出成效,只要以身作则,尽心尽力,就能取得 成功,考核反而会使员工缺乏信任感,影响员工积极性。或安于目前状况,缺乏 战略规划,不能做到居安思危。 害怕做。 1、怕损害了现有利益,怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变,挑战原 有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相;浑水摸鱼者怕 丧失了既得利益,堵塞了方便之门;平庸者怕失去现有优势,安于现状,不愿进

取。 2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自 信,怕在考核中被淘汰。 3、怕流于形式,没有效果。没有措施配套,人为左右考核结果,强调理由、 讨价还价、攀比,造成法不责众,分配成了数字调整游戏,雷声大雨点小,白忙 活一场。 不会做 虽能认识到原有制度的弊端,对科学的绩效考核有强烈的需求,但感觉问题 象一团乱麻,牵一发而动全身,想改而无从下手,最后只得望洋兴叹。 (二)、绩效管理有什么作用: 1. 绩效管理是企业战略落地的载体,企业的战略目标必须通过绩效分解传 递下去,有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。 2. 绩效管理是构建和强化企业文化的工具,企业文化和绩效管理是相互渗 透,相互影响的,对增强企业的
核心竞争力有着不可替代的作用。 3. 绩效管理是企业价值分配的基础,绩效贯穿于价值创造、价值评价、价 值分配的全过程。 4. 绩效管理是提升管理的有效手段,这是当前对国企的特殊功效。 (a)、提高计划管理有效性,对于计划管理比较差的企业,绩效可以起到弥补 和促进的作用。 (b)、提高各级管理者的管理水平。 (c)、 暴露企业管理问题, 在实施绩效的初期, 可以暴露许多以前潜藏的问题, 从而使企业有针对性地去解决问题。

三、企业中的四类员工 这里我们首先做一个假设,即员工对企业的价值贡献,取决于其所处的岗位 的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类: 1。明星类员工,他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工,是企 业经营中的主角,既是创造大部分企业经济价值的明星,同时又是企业管理舞台 中的明星。 2。问号类员工,企业对他们的定位和期望通常比较高,而他们在所处的岗 位上有力不从心之感,无法完全发挥所处岗位应该有的价值,处于“尴尬的半空 中”,既有可能发展成明星,也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位 3。中间层,他们在普通岗位上很好地完成自己的工作,他们在企业的管理 舞台中属于“沉默的大多数” 4。入门类员工,他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上,但仍然不能 完全使所处岗位体现应有的价值,如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表 现不佳的员工不能长期在企业存在的话,那么这类员工往往是对企业或者专业、 行业陌生的新员工。 对于企业中的员工做这样的划分,可以帮助我们在企业中针对不同的员工进 行有效的人力资源管理,包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人 才结构优化等。 四、如何实施绩效管理: 如何实施绩效管理: 现实中,人们往往容易将注意力集中在绩效评价上,想方设法地找出最佳评 价方式和理想的评价方法,但绩效评价只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理 中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、 绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环,也可以理解为 PDCA 循环。 (一)绩效计划(目标)管理

1.首先要明确几点:一是绩效计划是绩效管理过程的起点,是绩效管理最为重 要的环节,因为计划是往前看,以便在不久的将来获得更好的绩效,一个好的绩 效计划,意味着绩效管理成功了 50%,所以,这是部门管理者在实施绩效管理中 需特别关注的;二是要让员工参与绩效目标的制定,并且签订相对规范的个人绩 效承诺,这样员工就会
更加倾向于遵守这些承诺,改造自己认可的绩效目标;三 是绩效计划是管理者和员工之间的事情,不只是人力资源部的事情,实际上,部 门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制,是完 全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的,所以,绩效管理是部门管理者 必须关注的事情。 2.绩效管理应该是基于企业战略的,所以成功的绩效管理一定要与企业战 略有关的,但在如何与企业战略相关方面,则是我们要关注的,并且一定要注意 不能走入误区。前面提到,绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面,对于组织绩 效的分解,用关键绩效指标(KPI)和综合平衡记分卡(BSC)是很好的方法, 这也不是本文关注的。 但对于员工绩效目标的设定方面,笔者认为, 则不能照搬。 3. 岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与 KPI, 以及岗位特点和流程 的需要外,还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层,岗位越难与部门 KPI 直接相关联,但它应该对部门 KPI 有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更 强,也就是说,到了岗位层面,结果性的指标相对较少,而行为性的指标可能会 更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。 4.考核的目标要考虑很多方面的内容,就笔者感觉而言,涉及到企业的基 础管理体系的方面,一是业务/管理流程体系,二是组织/岗位职责体系。 5.基于这种思路,关于岗位业务重点与 PI 设计模型,可参看下图:

因此,在设计考核体系,确定岗位绩效指标时,必须从加强管理基础着手, 即规范业务/管理流程,健全岗位职责体系;当然也要结合部门工作重点和目标, 并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看,往往是考虑 部门重点工作居多,而结合岗位职责和流程要求方面的少,这方面是要加强的。 6.绩效目标的衡量标准:确定绩效目标可以用 smart、5w2h 原则等,这里 不再详述,需要明确一点的是,必须要区分基本标准和卓越标准,这要结合岗位 任职资格体系来确定。 7.要提醒一点的是,在设计绩效考核指标时,要避免陷入“量化”的误区。 对于企业而言,“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度 追求量化造成的管理成本的上升,往往超过获得的收益,因此需要谨慎对待。 (二)绩效辅导:通过绩效管理激励或驱动员工的行为,或称为微观绩效管 理,一般也可以按照 PDCA 的方法将其过程划分为四个阶段“计划(设立目标和 标准)—执行(绩效管理对象根据目标和计划工作)—检查(绩效管理者对绩效 管理对
象执行过程的控制和辅导)—行动(考核、总结、回报、螺旋上升)”。 根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同,绩效管理者应该采用不 同的绩效管理策略(在这里,我们认为,绩效管理者即绩效管理主体是企业中所 有的直线经理和高层领导者),在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体 体现在为:

明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务,管理对象 设立绩效目标并设立标准,管理者辅导完成,双方达成共识独立执行的意愿和能 力都较强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作,可就目标的调整随时沟 通,阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于激励,给予更大的自主发挥空间 问号类绩效管理者与管理对象就绩效目标详细沟通并进行指导,明确和细化 标准,尤其是时间、结果、控制差错,必要时就某一项目拟订进程表有独立执行 的意愿,但能力有限,希望得到支持和方向性的制导绩效管理者需要经常指导管 理对象的具体工作,定期检查其工作结果多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对 象进一步提高 中间层同明星类独立执行能力强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工 作,定期检查其工作结果激励与设立更高目标并重,保证绩效管理对象的工作水 平不减低 入门类同问号类独立执行的意愿和能力都比较差,希望得到指引绩效管理者 需要经常指导管理对象的具体工作或帮助完成,随时检查其工作结果在适当激励 的基础上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高 做好绩效目标,意味着绩效管理成功了一半,接下来就是绩效辅导阶段。绩 效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的 阶段。 绩效辅导的作用:主要是通过辅导,帮助员工不断改进工作方法和技能,随 时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标/计划进行跟踪与修改;同时,通过观察 和辅导,可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。 做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书 面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等;非正式的沟通方式有聊天、工余 交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性 等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注

重实效! 绩效辅导阶段从一定意义上来讲,是为绩效评价准备信息数据的,因为数据 一是可以提供绩效评价的事实依据,二是可以提供改进绩效的有力依据,三是有 助于诊断员工的绩效,四是可以做为劳动争议中的重要
证据,因此,在此阶段做 好数据的收集和记录。 绩效有关的数据和记录应包括: 确定绩效好坏的事实依据, 绩效问题的原因, 绩效突出背后的原因等。 绩效信息除了从与员工沟通中获得外, 还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。 (三) 绩效评价与反馈:绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做 得最多的,但往往感觉效果不是太好,主要的问题有:工作绩效评价标准不清, 评价者的晕轮效应,评价居中趋势,评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。 解决评价中的问题,首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实 中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表,由员工来对员工 打分,并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法!这是在掩盖评 价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任 人是部门管理者,如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话,无疑这 是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者,不能只沉迷于具体的业务工 作中,要去想如何去管人,如何去发挥组织资源的效用,应该把更多的精力放到 管理中来,当然这是一个长期的磨炼和修炼过程,但一定要去想着做,首先就要 负起责来。其实,如果绩效管理的前两个阶段做的好的话,绩效评价只是水到渠 成的事了。 当然,掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的,考核方法有绝对考核法 和相对考核法,每一种考核方法都有不少的工具来支持,这些都有专著论述,可 以有选择地采用。 如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用,就必须关注绩效反馈。绩效反 馈有三个目的:了解主管对自己工作绩效的看法;共同分析原因,找出双方有待 改进的方面;共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

如何才能最好地进行绩效反馈?首先要事先准备,选择合适的时间、合适的 场所,准备面谈的资料,还要掌握一些面谈的原则(比如建立依赖、鼓励下属说 话、聚集未来等);其次是拟订面谈程序,设计好如何开始,面谈事项的次序等; 第三是要驾驭好交流过程,要注意营造面谈气氛,避免对抗与冲突,并根据面谈 进程及时调整反馈方式。 (四)绩效结果应用:能否成功地实施绩效,关键的一点在于绩效评估的结 果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和员工发展改进计划两个方 面: (1) 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的,本身是没有什么问题的。但 能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密
切。这是 需要专业部门认真研究的。 (2) 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来,一方面强化了员工对公司 价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能 的实现,使员工个人的职业生涯得以更快的发展,个人职业生涯的发展反过来促 进了组织的发展。 绩效管理是一个系统,要想有效地实施,需要企业高层管理、部门管理者和 员工的共同努力,相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作 用。 管理是实践的科学,绩效管理本身也是需要不断探索的,让我们一起思考, 以务实的态度做好绩效管理,提高企业竞争力。

浅论科技企业的团队绩效文化
作者:高 莺 时间:2009-3-23 17:24:00 来源:论文天下论文网

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团队绩效文化是企业文化中的一项新研究,尤其是注重团队合作的

科技企业来说,是企业发展关注的文化内容。本文通过对团队的分析并结合科技 企业的特点,就企业团队绩效文化建立做了简要的分析与建议。 作为科技行业中的个体组织,其战略方向与实际战略部署都持续接受着外部 环境和内部环境的不断升级变化的影响。因科技行业的工作性质和动态环境因 素,团队工作已成为科技企业的重要工作方式之一。在人力资源管理被高度推行 的新经济高科技时代,如何建设团队绩效文化,是科技行业的人力资源管理重要 课题之一。本文从团队绩效出发,进一步探讨团队绩效文化的建设。
一、企业文化与团队绩效文化

企业文化是一个企业的形象体现,是企业的“软件”工程,也是企业管理的重 要组织部分,它涵盖了企业的经营哲学、管理特色、价值理念、人际关系、精神 风貌等无形的因素。企业文化是一种无形的生产力,但无形寓于有形之中,无形 的企业生存和发展的动力和基础,是企业的灵魂。 什么是团队?团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具

有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体,通过相互的 沟通、信
任、合作和承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效 总和大得多的团队绩效。 作为科技企业的团队观念与建设的普及,团队绩效文化即是企业文化的延 伸,是企业长期积淀下来的以团队绩效为前提的看待问题和做事的方式、原则。 它的价值观念是:企业不仅关注团队内部每个成员的高绩效产生,同时更加强调 以整个团队的高绩效为价值指向, 指导团队成员各尽其责, 尽快尽好的完成任务。 团队绩效文化的实质是企业对待个体绩效与整体绩效的态度,这种态度恰好提供 了两种激励员工提高工作效率的方式:竞争与使命。 团队绩效文化来源于企业文化,同时又作用于企业文化。团队绩效文化是企 业的粘合剂,是企业文化的一部分,把员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工的 工作目的更明确、更协调。
二、团队绩效文化的建立

根据科技企业的特点来分析,科技企业的团队绩效文化的建立需要考虑三个 部分:(1)团队核心价值观的确立,辅助企业文化;(2)以制度保证团队绩效文化的实 施,形成企业制度文化;(3)团队绩效文化的维系。 1.以企业文化为基础,确立团队核心价值观 建立企业文化的初期,团队绩效应强调价值观。团队绩效文化的核心价值在 于追求个人绩效基础上的推崇团队绩效最优化。在团队绩效文化中,对员工个人 绩效的要求,充分体现了企业对员工价值的认可和尊重;对团队绩效的追求,能 够给员工以集体归属感,此时员工与团队成为一种互动互推的良好格局。 此时规划出员工认可、 可理解的团队绩效文化, 才能让员工调整自己的行为, 也同时符合了团队绩效文化的内在要求。只有首先确定企业以团队绩效为核心的 价值观,团队绩效文化才能被认可、理解并由员工推广发展深化。 2.团队绩效文化的实施 企业文化与团队绩效文化是主次的形式,同时都为企业的隐形生产力。企业 文化的规范与保证都是以制度来规范,同时产生出制度管理文化,同理,团队绩 效文化的实施也是制度管理来规范的,也是确保团队绩效文化的实施主要方式。

一套完整而系统的管理制度能使软性而隐性的文化机制落到实处来实施。[ 不同类型的科技企业团队,有不同形式的管理机制。一般都是从三个角度出 发来建立管理机制:(1)建立以绩效为基础的多维的个人绩效评估系统。因为团队 绩效文化关注员工的个人绩效,并将个人绩效转化为团队产出最优。因此,在企 业的考核评估系统中应把绩效作为基本的考核指标,即把结果作为考核的关健指 标。(2)关注个人绩效,转变团队绩效的个人绩效并重的监管机制。在企业战略制
定后, 一般的企业行为都是将战略分解下去, 层层落实, 最终落到每个员工身上, 从而获得良好的实施效果。 而事实是, 许多企业出现了绩效考核时个人绩效较好, 而部门的绩效不理解的情况。过于强调个人绩效会使员工的行为偏离企业初衷, 反而会助长一些不利的现象和不正当竞争。所以非常有必要对员工考核的同时, 有配套的团队合作管理机制出现,但最主要是转变他们的团队意识,加强他们的 团队合作意识和团队精神。 (3)站在企业文化角度给予团队绩效成员以企业冠名的 奖励机制。虽然是团队绩效文化,对于某些对个人绩效较高、对部门和企业都有 贡献的员工来说,在绩效反馈的过程中应该采取相应的措施。一般来说,应站在 企业的角度给予绩效不同方面的激励,建立团队与企业的公平公正连接,引领其 他成员共同为了企业的目标而努力。 3.如何维系团队绩效文化 台湾宏基电脑董事长施振荣说过:企业文化不是一次运动,用三年两年时间 就能达到。与企业文化相匹配的团队绩效文化的创建与维系也不是一朝一夕的事 情,这需要企业由上至下长期的坚持不懈的努力。 要做到:(1)相关制度要合理性和人性化设立;并在不同时期进行修订,与时 俱进;(2)加强企业各层级间的沟通。也是让共同愿景在众员间更清晰更有信心;(3) 宣传团队绩效文化。以不同形式进行有效宣传,同时培训是比较有效的方式。只 有制度保障、沟通到位、加强宣传,才能真正将团队绩效文化融入到企业中去。 讲究团队合作的高科技行业中企业的持续发展,是全体员工共同努力、相互 推动的结果。只有员工认同并按照团队绩效文化的内容要求自己,愿意把企业的 目标当作自己的使命,以团队绩效最优作为自己的工作前提,企业才能达到内部 人员的完全融合,这是高科技企业在市场竞争中立于不败之地的内功所在。
参考文献: 参考文献:

[1]崔明王睿王春明:现代企业如何建设团队绩效文化.科技管理研究,2007(11) [2]锁箭:中小企业发展的国际比较[M].北京:中国社会科出版社,2001 [3]晁建素:重塑企业文化的路径[J].企业改革与管理,2004 [4]李利:团队文化对团队绩效的影响[J].中国人力资源开发,2005 (2): 30~32 [5]元婷洁:实现高绩效的企业文化[J].中国人力资源开发,2005 (2): 33~36


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