红孩子命运转折三大原因 投稿:侯縍縎

红孩子命运转折三大原因 一、放弃母婴大本营,错失称为最大母婴网站 最初,红孩子是以目录和电话为销售手段起家的,500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城…

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红孩子命运转折三大原因

一、放弃母婴大本营,错失称为最大母婴网站

最初,红孩子是以目录和电话为销售手段起家的,500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。有数据统计,2007年红孩子销售额达到1.75亿,2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和,亏损只有1000万,这在当时让许多投行对B2C行业一时产生浓厚兴趣。

到了2009年,市场竞争环境有所改变,淘宝如日中天,京东年销售额连续三倍增长,网购对目录销售的冲击人所共识,同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网,营销费用据有些媒体报道有近亿元。

有很多人或许会认为红孩子由目录销售转电商太晚了,但是据一名前任高管透漏“实际上,红孩子2006年就开始做电商,那个时候京东根本还是小弟,好乐买这些后起之秀根本没出现,2008年就做了1个多亿的销售额,占比公司总销售十几个点”,由此看来,红孩子失败不在于转型晚,而是因为没用心思做。

在2009年上半年母婴类市场正成熟时,红孩子的董事会认为母婴品类已经做到极致,是时候放手做百货了,于是几乎所有的精力和时间都用在了百货上,基本停止了母婴品类的投入,因此导致红孩子的核心用户流失。

红孩子在自己的主流产品还未做到足够强的时候就改做别的,看到什么好卖就卖什么,这是其失败的第一点。

二、百货化过急,缤购网花费巨大颗粒无收

2009~2010年,红孩子高层讨论最多的问题是定位问题,此时红孩子成立已经五年时间了。但是在此时,又单独做了一个缤购网,这就需要投入大量的人力、物力以及财力去吸引客户,缤购做了2年,广告费就花了1个多亿,但是几乎没有什么流量。2010~2011年,红孩子把大部分资金投资在缤购网上,反而把母婴抛弃了

三、高管内斗,职业高管引进过早无人掌舵,一盘散沙

2009年~2011年期间,别人在发展,而红孩子内部却在不停的斗争,更可怕的是斗争愈演愈烈,由叫少数人延伸到了整个管理层。。“2008年,红孩子开始大力引进职业经理人,这些人一进来就拿高薪,但早期的创业高管却拿很低的薪水,比如很多分公司老总一开始月薪只有3000,业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了所谓职业高管,做你的下属,工资是你的几倍,承担的责任却是你的一半,自然许多老员工心态不平衡。”红孩子内部人士

分析,红孩子过早地引进职业经理人,而且没处理好职业经理人与创业团队之间的关系,是导致内斗升级的核心原因。

红孩子命运转折三大原因 一、放弃母婴大本营,错失称为最大母婴网站 最初,红孩子是以目录和电话为销售手段起家的,500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城…

红孩子命运转折三大原因 一、放弃母婴大本营,错失称为最大母婴网站 最初,红孩子是以目录和电话为销售手段起家的,500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城…

红孩子命运转折三大原因 一、放弃母婴大本营,错失称为最大母婴网站 最初,红孩子是以目录和电话为销售手段起家的,500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城…

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