人力资源资料 投稿:江徛徜

打破“战略人力资源”8个神话 当人力资源管理这个术语开始使用的时候,好像它不过是个比较时髦的工作头衔。人力资源管理的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸,许多销售人员一夜之间变成了营销管理者;企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门…

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打破“战略人力资源”8个神话

当人力资源管理这个术语开始使用的时候,好像它不过是个比较时髦的工作头衔。人力资源管理的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸,许多销售人员一夜之间变成了营销管理者;企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门;许多人事部门开始采用人力资源管理部这个新名字。部门名称的改变与其战略行为的增加相匹配的例子非常鲜见。确实,越来越多的人力资源管理的高层员工开始出现在组织的董事会中,但是战略人力资源管理远远不止这些。

人力资源管理的需求从来就没有非常强烈。如果有合格的人力资源专业人才能够参与企业战略的形成和决策的话,许多业已犯下的大错就可以避免。但是其职能的需求要比这个更加的深刻。员工激励、为顾客创造价值以及增加股东价值之间有直接的联系。这表明确有人力资源管理引导的战略需求。一旦战略已经确定,那么只有人力资源管理才可以满足另一个角色,即建立人力资源的战略、政策和过程,这些都是为了实施企业战略和满足企业的远景规划。

战略人力资源是个热点问题,它已经带来了一些智慧,但是需要更多的同意和更多的鼓吹。关于战略人力资源的书很多,但是没有一本书令人信服的回答了“为什么”的问题,而是无一例外的注重“怎么做”上。

存在阻碍有效的战略人力资源管理进展的8个“神话”:

神话一:如果有高层的人力资源管理人员在董事会,那么就能够确保人力资源管理是战略的。 神话二:当确定企业新战略的时候,如果人力资源管理具有前瞻性,那么这毫无疑问就意味着人力资源管理的活动是战略的。

神话三:正确的做事毫无疑问意味着我们在做正确的事:因此要应用良好的职业习惯就足够了。 神话四:因为新的人力资源政策和过程的实施需要很长时间和精力,它们自然可以有很长时间的生命力。

神话五:绩效评估太困难了,对人力资源活动成本来说太高;人力资源管理不必受制于这个信条。 神话六:在任何情况下,都不可能评估许多人力资源的行动,那么它就应该看做是可靠的行动。 神话七:我们在人力资源管理中采取的每个行动都考虑了组织的利益,这就意味着是战略的。 神话八:直线管理者知道人力资源管理是有价值的,它在增加战略伙伴的价值和组织管理方面有着不可替代的职能。

这就是为什么琳达·霍尔比契的这本书《转型》如此重要的原因。它不仅探讨了为什么要进行战略人力管理管理,并且提出了如何来实施。作者提供了清晰的指南和战略人力资源管理机会领域的许多解决方案。这本书得益于作者多年来的研究,增加了对这个问题的理解和实际组织面临的解决方案。案例研究同样使本书的观点更加清晰。

任何管理领域以及人力资源管理的所有管理人员当他们正在努力使人力资源管理成为组织战略成功的贡献因素的时候,都会发现这本书非常的有用上善若水,臻至完美!

本文来自: 中华人力资源俱乐部(http://www.palhr.com) 详细出处参考:

http://www.palhr.com/bbs/viewthread.php?tid=143

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

美国通用电气公司(Genelal Electtic,简称GE)作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”,迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰,原因固然是多方面的,但通过考察,笔者发现,优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层,特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO),是GE公司能够持续快速发展的关键

GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是:

一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司,经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域,下属企业遍布100多个国家和地区,拥有30万员工,而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官,两个副董事长,下有6个高级副总裁,分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作,直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大,但总部管理部门只有5个。公司明确规定,从董事长到一线工人之间,不得超过5个层次。可以说,GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的,具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式,用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构,有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用,有助于防止决策的片面性,增强班子的整体功能。

三是授权到位。公司班子领导成员各负其责,各司其职,每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官,主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事,其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中,共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特,实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任,一直干到去年9月退休。在他任职的20年间,GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元,从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年,伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩,终于在3位候选人中脱颖而出,成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO,从组织领导上保证了公司的持续快速发展。

二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化,不断增进员工对公司价值观的认识,是GE公司成功发展的基石

到GE公司学习考察,公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信(其他两大传统为“变革”和“业绩”)。每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上,列在突出位置的也是诚信。进一步学习考察发现,“诚信”是GE价值观的核心内容,在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容,都是“诚信”的拓展和派生。

韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为,培育并形成企业积极向上的价值理念,是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象,更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产,看得高于一切,甚至视作企业的生命。

GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事,就是接受诚信的培训。公司的每个代理商,也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管,都要抓诚信培训,亲自讲解诚信的规则和政策,并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工,作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时,公司还利用互联网进行培训,使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信,不是空对空,也不做表面文章,而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核,主要看两条,一条是诚信的规则遵循得怎么样,一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好,那将会得到提升和奖励;如果诚信好,业绩不怎么样,那将会获得第二次机会,再展身手;但是,如果业绩不错,但诚信不好,那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。

三、打造学习型公司,不断提升全体员工的素质,是GE公司持续发展的不竭动力

韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为,一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务,而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后,一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能,不但内部要相互学习,而且要向外部公司学习,并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如,对资产管理的科学方法,他们是从本田公司学来的;快速了解市场情报的做法,是借鉴沃尔玛公司的;而“六个西格玛”的质量管理办法,是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的,并且在实践中还有新的创意、新的发展。

GE公司坚持以人为本的思想,高度重视人才的引进、培养和管理。它同其他跨国公司一样,积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而,它的过人之处在于,对这些招募来的优秀人才,公司不是单纯地强调发挥他们的作用,而是对他们进行不断地培训,培养他们永不满足的学习欲望,使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意,在不断学习、成长中实现自己的梦想。 GE在培养公司高层管理人才上,更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出,“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出,一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑,GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来,他们采取分层次、分阶段的培训,总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次,是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员,为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才;第二个层次,是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员,为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才;第三个层次,是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员,为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构,培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍,特别是各部门的CEO。

四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理,全面提升管理水平,使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位

“西格玛”(Sigma)是一个统计学术语,用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说,就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”,然后找出解决的方式方法。达到“六个西格玛”的目标时,每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。也就是说,这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。1996年,韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司,自上而下、由内向外地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训,要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工,都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”,负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中,努力消除一切误差和缺陷,从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中,贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。

实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略,使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶,从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉,也使公司的效益大大增加。1996年,GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益;1997年,营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关;1998年,所节省的费用超过7.5亿美元,营业利润升至创纪录的16.7%;2000年再创新高,“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。

五、构建完善有效的监督激励机制,推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评,使GE公司始终保持着生机和活力

我们在学习考察中感到,构建一套完善有效的监督制约机制,是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的:一是股东及社会的监督。GE公司的股东群非常庞大,总共有400万个左右,社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情,再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露,对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE公司董事会共有18名董事,其中外部专职董事14名。这些外部董事权力很大,他们代表广大股东的利益,依法参与公司的前瞻性战略决策,对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系,这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节,对公司运营情况进行评估,同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式,形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统,有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。

GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核,并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法,主要内容包括:“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法,每年初,各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察,并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估,提出是否提职、提薪的建议。公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况,采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时,下决心解雇10%的最差员工,这无疑是一种反向激励。这种优胜劣汰、奖励分明的机制,给公司员工以巨大的激励和压力,使其不断奋进,不敢懈怠,从而保持了公司的生机和活力。

GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验,对我们都很有启示,联系我国的实际,有两个问题应当引起高度重视:

第一,加强对企业高级领导人才成长规律的研究,抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。

企业领导干部特别是一把手的成长规律,固然同党政领导干部有许多共同之处,但毕竟有其特殊性。我们应该借鉴GE公司的做法和经验,加强对企业高级领导人才成长规律的研究,积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。

第二,选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则,坚持把理想信念和价值观放在首要位置。

国内一些人有一种误解,认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬,企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱;企业评价员工和提升职务,主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。考察发现:优厚的待遇只是一个方面,他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工,都把价值观放在首位。在GE公司,如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标,但不认同公司的价值观,最终将会被撤换或辞退。

可是,我们一些地方和企业,在选拔干部、评价员工时,却往往重才轻德,重一时的业绩(甚至是虚假的业绩),忽视理想信念方面存在的问题,甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用,结果给企业和国家造成了重大损失,教训是很深刻的。应当指出,我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德,是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则,也可以说是更高层次的诚信。因此,我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时,更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位,真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。

字库未存字注释:

@①原字目加嘹右现:优厚的待遇只是一个方面,他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工,都把价值观放在首位。在GE公司,如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标,但不认同公司的价值观,最终将会被撤换或辞退。

可是,我们一些地方和企业,在选拔干部、评价员工时,却往往重才轻德,得一时的业绩(甚至是虚假的业绩),忽视理想信念方面存在的问题,甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用,结果给企业和国家造成了重大损失,教训是深刻的。应当指出,我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德,是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则,也可以说是更高层次的诚信。因此,我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时,更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位,真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。

世界著名企业人力资源开发精萃

戴尔的“特种部队”

电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理,假如需要,同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过,戴尔还有一支“特种部队”,它由专业人员组成,常常从一个市场到另一个市场,帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点,然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国,根据当地的实际情况,在那里建立戴尔的新生产线。 微软的推荐机制

微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为:公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才,不管这样的人生活在何处,微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐,特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。

当开发美国以外的市场时,微软宁愿起用当地的人,而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司,从开发软件到许可证发放等业务往来,都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例,它包括“管理组织的健康细则”,各地的员工就是通过细则上列出的19条标准,例如,工作环境是否满意,分公司是否有明确的目标等,对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理,尽早发现诸如士气低下等问题,并及早纠正。

通用电气的不拘一格

连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司(GE),向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说:“在通用电气工作,你每天都应该感到骄傲。”他强调,通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物,年轻人在这里可以获得很多机会,根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育,在提升为高级经理人之前,他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度,让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

沃尔·马特的内部选才

认同年轻人所取得的成绩,是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来,沃尔·马特一直耕耘着国际市场,如今它不仅成功跻身全球500强行列,而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”,转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置,它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受,不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此,公司指派老员工为新人的“导师”,同时,公司还以30天、60 天、90天为三个阶段,给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作,让他们面对更多的挑战,以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始,再调换到后勤部、商品部。销售部,最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里,却拥有复杂的工作经历”。 英特尔的工作调换

为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。1998年,公司的6.7万名员工中,有10%曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行,它的产品开发周期为6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力,如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,英特尔有一系列的程序,帮助新人更快地适应高速运转的工作环境,英特尔还有一系列的程序,帮助新人共同透过公司的日常运作,聚集当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项资金。每一个英特尔的员工还有公司股票的选择权,这是公司给员工的一种福利

什么是CEO?

首席执行官(Chief Executive Officer,缩写CEO)是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)。在香港,大企业和大集团的CEO口头上也被称作“大班”,这是一个带有褒义的尊称,是企业掌舵人的意思。

严格来说,首席执行官是一个不恰当的称呼,它英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译,行政总裁才是CEO最恰当的翻译。但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开,人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。

CEO的基本职责

概括地说,CEO向公司的董事会负责,而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁,

但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的,避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力,同时也可以避免公司本身与公司的拥有人(即股东)之间发生利益冲突。

CEO的主要职责是:

一,对公司的一切重大经营运作事项进行决策,包括对财务、经营方向、业务范围的增减等; 二,参与董事会的决策,执行董事会的决议;

三,主持公司的日常业务活动;

四,对外签订合同或处理业务;

五,任免公司的高层管理人员;

六,定期向董事会报告业务情况,提交年度报告。

CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更文化,团队建设等等。

CEO的出现和历史 CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理,近年来,中国一些企业纷纷实行首席执行官制度,出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说,公司的拥有权和经营权的分离,就是CEO出现的原因。

CEO往往未必拥有公司的任何股权,但其决策权力非常大,可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上,很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此,尽管CEO最初未必拥有股权,但很多CEO在工作一段时间之后,会拥有公司股权,或者他/她在自愿的情况下,会用自己赚取的薪金和奖金(花红)来购买公司的股票。

设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中,绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中,在那里,CEO往往是自封的,当时并没有引起人们的注意,也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来,CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现,例如,海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计,到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。

企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下,企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人,这个人就是CEO,也就是首席执行官。有时候,担任企业CEO的,可以是董事长或副董事长,也可以是总经理。

CEO领导下的执行班子,包括:总经理、副总经理、财务主管(, Chief Financial Officer)、人事部主管、营运主管(COO, Chief Operations Officer)、各部门经理、总会计师、总工程师等。 在国外,CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来,随着跨国公司全球业务的拓展,企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息

传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力,一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。 CEO制度的真正意义 CEO制度的真正意义,就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力,在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。

20世纪80年代以来,随着跨国公司全球业务的拓展,企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力,一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理,也不是总裁,它的权力非常大,其中有40%~50%是董事长的权力。董事会成为小董事会,其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人,但它对重大决策却有拍板权。在国外,对CEO的约束主要不是董事会,而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家,组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人,更不是企业的出资人,而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说,是人力资本控制了企业,而不是出资人,出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立,体现了能者为之,以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示,现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现,年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下,企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后,已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外,还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现,也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感,忙着策划、调整,厉兵秣马,以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到,我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改,实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制,并非真正意义上的CEO。应该说,人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨,让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

CEO制度在中国面对的问题

面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感,忙着策划、调整,厉兵秣马,以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过,我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改,实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制,并非真正意义上的CEO。应该说,人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨,让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

事实上,在中国,很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO,要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,有时候不是一件容易的事。

有些研究指出,在中国:(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行

权高度合一。(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。

因此,在中国,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

一部与CEO有关的中国电影

2002年上映的中国电影《首席执行官》让CEO这个名称为更多人所熟悉。该影片以首席执行官张瑞敏为创作原型,讲述了一群中华民族的优秀儿女,胸怀振兴民族工业的大志,17年如一日奋力拼搏,把一个欠债百万元,濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历,该片由导演吴天明执导,不仅是一部弘扬民族正气,歌颂民族自强自立精神的主旋律影片 ,而且是一部风格新颖,故事精彩,能让观众产生共鸣的电影。

首席执行官(Chief Executive Officer,缩写CEO)是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)。在香港,大企业和大集团的CEO口头上也被称作“大班”,这是一个带有褒义的尊称,是企业掌舵人的意思。 严格来说,首席执行官是一个不恰当的称呼,它英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译,行政总裁才是CEO最恰当的翻译。但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开,人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。

概括地说,CEO向公司的董事会负责,而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁,但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的,避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力,同时也可以避免公司本身与公司的拥有人(即股东)之间发生利益冲突。

CEO的主要职责是:

一,对公司的一切重大经营运作事项进行决策,包括对财务、经营方向、业务范围的增减等; 二,参与董事会的决策,执行董事会的决议;

三,主持公司的日常业务活动;

四,对外签订合同或处理业务;

五,任免公司的高层管理人员;

六,定期向董事会报告业务情况,提交年度报告。

CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更文化,团队建设等等。

CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理,近年来,中国一些企业纷纷实行首席执行官制度,出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说,公司的拥有权和经营权的分离,就是

CEO出现的原因。

CEO往往未必拥有公司的任何股权,但其决策权力非常大,可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上,很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此,尽管CEO最初未必拥有股权,但很多CEO在工作一段时间之后,会拥有公司股权,或者他/她在自愿的情况下,会用自己赚取的薪金和奖金(花红)来购买公司的股票。

设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中,绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中,在那里,CEO往往是自封的,当时并没有引起人们的注意,也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来,CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现,例如,海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计,到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。

企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下,企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人,这个人就是CEO,也就是首席执行官。有时候,担任企业CEO的,可以是董事长或副董事长,也可以是总经理。

CEO领导下的执行班子,包括:、、财务主管(, Chief Financial Officer)、事部主管、营运主管(COO, Chief Operations Officer)、各部门经理、总会计师、总工程师等。 在国外,CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来,随着跨国公司全球业务的拓展,企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力,一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。 CEO制度的真正意义,就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力,在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。

20世纪80年代以来,随着跨国公司全球业务的拓展,企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍,影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力,一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营

层手中。CEO不是总经理,也不是总裁,它的权力非常大,其中有40%~50%是董事长的权力。董事会成为小董事会,其主要职能是选择、考评和制定以CEO

为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人,但它对重大决策却有拍板权。在国外,对CEO的约束主要不是董事会,而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家,组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人,更不是企业的出资人,而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说,是人力资本控制了企业,而不是出资人,出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立,体现了能者为之,以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示,现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现,年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下,企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后,已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外,还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现,也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感,忙着策划、调整,厉兵秣马,以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到,我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改,实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制,并非真正意义上的CEO。应该说,人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨,让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

面对经济全球化及我国加入WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感,忙着策划、调整,厉兵秣马,以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过,我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改,实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制,并非真正意义上的CEO。应该说,人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO,不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨,让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

事实上,在中国,很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO,要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,有时候不是一件容易的事。

有些研究指出,在中国:(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行权高度合一。(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。

因此,在中国,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

一部与CEO有关的中国电影 2002年上映的中国电影《首席执行官》让CEO这个名称为更多人所熟悉。该影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型,讲述了一群中华民族的优秀儿女,胸怀振兴民族工业的大志,17年如一日奋力拼搏,把一个欠债百万元,濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历,该片由导演吴天明执导,不仅是一部弘扬民族正气,歌颂民族自强自立精神的主旋律影片 ,而且是一部风格新颖,故事精彩,能让观众产生共鸣的电影。

人力资源外包是双赢的管理模式 论文

早在上个世纪70年代,由于遭受到源自OPEC石油危机的并发冲击,北美企业的外部营运环境顿时变得复杂起来。加之由于社会不断进步引致法律法规的不断完善,企业迫于对政府福利保障制度实施的压力,不得不比从前更加关注于员工的安全与健康,这样一来,使得企业事务性的人事行政工作变得越来越繁杂了。

为了应对外部变革的环境变迁,企业可以寻求两种选择,一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位,让负责该岗位的主体去实施、处理;另一种是通过将这些新兴人力资源业务予以外包的形式,选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的工作。

最近,一些著名的欧美企业在中国大陆人力资源市场上,掀起了一股人力资源外包的旋风。所谓人力资源外包,是指公司委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门,特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常,外包服务商按照惯例,就提供某些预定的人力资源服务,与企业签订协约并收取一定的费用。

当然,值得一提的是,除收取外包服务费的形式外,人力资源外包服务商还有其他的赢利渠道模式。那么,究竟哪些人力资源业务可以签约、外包呢?

事实证明,是否决定签约、外包,可以用决策学科的方法論来加以评估、判定。首先,要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说,是不是至关重要的。如不是,就需要评估、考虑要结束、放弃该项人力资源职能或项目了。若该项目或职能对于机构来说,是至关重要的,那么要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成,何种效果会更好一些。如外包出去效果好,就要考虑把该人力资源项目或职能,放手让外包服务商去做。假如由内部来做,效果会更好,接下来的工作应该是寻求有没有更好的途径,以通过减少成本或改善绩效的办法,来提升人力资源的运作绩效。

其实,人力资源管理外包已大势所趋,目前市场上盛行的猎头公司,也属于为企业提供人力资源业务的外包服务商。并且,英法等国新近出现的快速人员服务公司,花费大量时间投资在寻找、保留、培训自己及合作伙伴的人力资源,就是专门为企业提供人力资源外包服务的。而事实也一再证明了,如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力,那么,就不妨把对于一些外包商可以更好完成的事情,毫不迟疑地外包出去。这样,企业便可以专注于自己的核心竞争力,从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。

据有关权威调研表明,2003年全球市场上,人力资源外包业务额已超出121亿美元。而在亚太地区,估计在2004年,该项业务可望超出31亿美元。由此可见,在当今世界,人力资源的外包业务,已经越来越受到企业们的普遍青睐了。那么,人力资源外包业务究竟包括哪些内容呢?尽管由于在企业长远发展战略规划与组织规模架构上存在的巨大差异性,导致了各企业在人力资源外包业务实际展开的进程中出现了很大的差异性。但是对于绝大部分企业而言,人力资源外包业务主要还是集中于旨在降低成本和聚焦于其核心竞争能力的层面上。

在国内,特别是在中国沿海经济开放城市一带,华为技术有限公司是比较早开始进行人力资源外包的大型企业。华为在人力资源外包业务上比较经典的案例,应该是将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。

作为一家专业性的物业管理公司,当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后,不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升,大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用,而且还极大地提升了物业管理的品质。此后,深圳市特发物业管理有限公司等数家知名物业管理企业,通过分别与华为技术有限公司签订物业管理合同,而建立了人力资源外包的战略合作伙伴关系。

当这几家物业公司联手接管戴德梁行在坂田基地的物业管理后,不但保持了原来戴德梁行操作物业所提供的优质服务水准,而且还又一次极大地降低了华为技术有限公司的人力资源管理费用。 目前,另一家与华为技术有限公司有着密切协作关系的专业人力资源外包服务商,当首推总部位于福田区的深圳市鹏劳人力资源管理有限公司(以下简称鹏劳公司)。其受理的人力资源外包业务,涵盖了人力资源招聘、推荐、派遣服务,人力资源培训和职业指导测评服务,劳动和社会保障事务代理服务,劳动法律法规和信息咨询服务等许多方面。并且,经过近六年的精心耕耘,鹏劳公司现在在人力资源外包业务上,已经深化到了涵盖过人力资源的各个管理领域。

但是,值得注意的是,在鹏劳公司所接手的人力资源外包业务中,都是以发包方,即用人单位为主体而进行的。如在员工招聘业务中,是由用人单位提出具体用人要求的。在合同管理过程中,为规避用人单位风险,却是由受包方,即鹏劳公司依法与派遣员工建立劳动关系的。在员工培训方面,由鹏劳公司负责员工岗前培训与技能培训。在薪酬发放方面,由鹏劳公司提出薪酬政策,经与企业协商一致后执行。在员工保障方面,由鹏劳公司为员工办理社保及相关商业保险。在员工激励方面,由鹏劳公司进行多种形式的奖励。在企业文化方面,由鹏劳公司组织开展形式多样的业余文化活动,以激发员工工作的积极性。在后勤管理方面,由鹏劳公司提供社会化后勤服务。在员工调配方面,鹏劳公司根据用人单位需求,实现员工余缺调配,以提高人力资源的利用率。

当然,众所周知的是,鹏劳公司通过接手华为公司的人力资源外包业务后,可以极大地壮大鹏劳公司的实力,提升该企业的赢利能力。但华为通过鹏劳公司进行人力资源外包后,究竟能获得何许利益呢?

下面仅通过员工招聘这一块人力资源外包业务的描述,就可以得到一个非常清晰的认识。例如,以招聘IPQC这一品质管理的岗位工作人员而言,若华为技术有限公司亲自出马,必须要按华为自己的平均工资水平来招聘,这样,该岗位怎么样也要花到个三千多元的水平,即使就是招个中专生来从事该岗位的工作。现在,由华为的人力资源外包服务商鹏劳公司来招聘,该公司本着“以人为本,促进人员合理流动”的原则,通过以市场上通行的工资水平,大约1300多元人民币,就可以招聘到一个合格人员,即该岗位所需的有半年以上相关工作经验的电子计算机类中专生,来从事该岗位的工作。并且,因为从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理的,这样一来,就阻碍了从业人员因工资水平的攀比心理得以实现的通途,无疑便使华为公司规避了因人员不满以引起劳资纠纷的可能性。

然而,尽管人力资源管理的许多业务已经越来越多地外包化了,但是这也并不是全无选择性的。当然,公司低层人员的招聘,需求多且繁杂,这种人力资源管理业务,可以外包出去。并且,国家法定的福利,如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等人事行政工作,也可以外包出去。另外,至于企业需求的高层人员的招聘工作,外包给猎头公司,可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道,找到更加合适的人才。但是,如果把一些核心人力资源职能,诸如薪酬管理外包出去,是非常不妥的。这是因为,薪酬制度属于商业机密,一旦泄露给竞争对手,必将给企业带来极为不利的影响。

那么在人力资源业务外包之后,人力资源从业人员该何去何从呢?其实,对于这个问题,大可不必让从事人力资源的从业人员惊慌失措。因为,在实践的过程中,企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去,而是有选择的进行人力资源的外包工作。换而言之,企业只不过是把一些不涉及企业机密的、高层次人才物色的、社会福利管理的、技能培训的、重复的、繁琐的、事务性的人事行政工作,外包给专业性人力资源机构。

所以,在人力资源业务外包大势所趋的情况下,并不存在“人力资源从业人员将失业”的说法。相反,越来越多的企业实践正在日益表明,推行人力资源外包业务,因为有了专业性人力资源受包方的介入,从而使得发包企业可以在实现降低成本的基础上,大大提升其人力资源管理的运作效率。 当然,象联想、华为那么优秀的民营企业,毕竟是极少数。所以,有必要强调的是,民营企业、尤其是中小民营企业,由于对人力资源管理的认识仍处于模糊状态,这些企业要么没有人力资源部门,要么是,即使有了,也没有系统的人事管理制度,更不用说如何去开展人力资源外包业务了。 并且,由于高级人力资源人才的极度匮乏,招聘优秀员工困难重重,关键职员又流失严重,员工满意度极低,这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。可能,还更为可笑的是有些民营企业,即使有了高级人力资源管理人才,由于根本不懂得如何去利用,结果却给白白地浪费或流失掉了。 如果这些企业能够导入或采用人力资源外包业务,这样,就可以借助于外部的优势资源,及时地识别出自己优势的人力资源管理人才来。而且,通过与外包服务商的合作,还可以形成良性循环的状态。这样一来,不但能够大幅度地提高自身的人力资源管理水平了,而且还能够增强企业参与市场竞争的核心能力。

内容摘要:多元化管理指的是组织在招聘和留用有着各种背景的雇员时系统的、有计划的承诺(Thomas)。本文试图对多元化的做进一步的思考,譬如与人力资源管理的整合,与组织文化的关系,以及多元化在各国的应用,尤其在中国的体现等。随着世界经济一体化的加剧,尤其是我国加入WTO之后,必须面对全球化的各种文化背景的人力资源的流动。作为公平就业新时期的体现与要求,多元化管理为企业管理,特别是人力资源提供了一种全新的视角,而对我国企业的管理有所贡献。

置疑海尔的多元化战略

几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪,做公司的目的无非是做大做强,而做大做强的出路只有两种:要么是专业化,要么是多元化。公正地看,多元化和专业化都有成功的可能:GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司,GE的道路是多元化,诺基亚的道路是专业化,而且是从多元化最后转向专业化。从世界500强看,除GE外,大部分还是遵循专业化发展的。

古圣先贤说:“别把所有的鸡蛋都装在一个篮子里。”莫顿教授第一次把这条古谚运用于金融学领域即风险分散理论,奠定了现代金融学的基础。这似乎成为一个亘古不变的真理。但到底有谁曾把鸡蛋放在了两个篮子里?这是个出自生活中但从未在生活中践行的“真理”。人们被骗了!老百姓并没有受到欺骗,他们依然每天用一个篮子买鸡蛋。真正被骗的是我们的企业家,这个社会上最精英的群体。从投资经营的角度看,似乎只有多元化发展才能有效规避风险,在某项业务蚀本的情况下以丰补缺。根据这一理论,越来越多的中国企业开始实施多元化战略,似乎要发展就得进行多元化。在众多企业因盲目多元化倒下后,海尔无疑是其中的幸运者,也被很多学者奉为成功案例,但是否“篮子”越多越安全,海尔多元化的背后难道不存在隐患吗? 海尔集团的发展阶段

海尔集团的发展可以概括为三个阶段:

名牌战略阶段(1984-

1991)用七年时间在张瑞敏“名牌战略”思想的指导下专心做冰箱,并在行业内确立了其牢固的地位;

多元化战略发展阶段(1992-

1998)通过企业文化的延伸和“东方亮了再亮西方”的理念,成功实施多元化扩张。这七年间,企业的扩张大多为相关多元化的扩张。1992年,海尔进入的冷柜和空调业与电冰箱业存在高度的相关性:核心技术同为制冷技术,市场方面的销售渠道与客户类型也具有相似性。1995 年进入的洗衣机行业与以前的制冷行业也存在较高的相关性,特别是市场方面的品牌、销售网络等资源可以共享。

国际化战略阶段(1998-

)以创国际名牌为导向的国际化战略,海尔的发展目标是本世纪初进入世界500强,创出中国的世界名牌。这期间,海尔进入了PC、IT、物流、生物工程、服务、金融、餐饮、服装等众多非相关行业。

海尔多元化战略中的品牌定位

在海尔如此令人眼花缭乱的多元化之后,海尔更像是座迷宫,让人越来越看不懂。 一、多元化战略中行业的品牌定位不协调

海尔在家电领域的品牌个性是高质量、高品位的,然而在其涉足不久的手机行业,其中一款手机的价格居然到了500元以下,是手机产品中名副其实的低档货。最重要的是这种低价位并非由于新款的推出而降低旧款的价格,而是其市场定位就在低端市场。这有别于摩托罗拉、诺基亚那种通过更新加速将竞争对手拖入困境的销售策略。这就使人产生了一个疑问,海尔究竟是高端品牌还是低端品牌?勉强可以回答在家电领域海尔实行的是高端品牌路线,而在手机行业实行的是低端品牌战略。而且,海尔手机的返修率极高,这几乎给以品牌立身的海尔造成了致命打击。

二、国外品牌定位过低

当国内消费者沉迷于海尔的高品位与星级服务中时,在国外市场海尔走的却是低端路线:以大学生宿舍为销售对象,定价115美元的迷你冰箱已成为沃尔玛超市的畅销品。海尔1.5亿美元的销售额绝大部分来源于此。但是这种灵光一闪的神来之笔,在其他的市场上并没有更多表现,在其他中高档家电市场上,海尔的品牌认知并不尽如人意。保德信证券公司家电业分析师海曼指出,海尔尚未在美国建立自己的品牌形象,在美国一般不会购买陌生品牌的高价商品。因此,对立志几年内进入世界500强的海尔而言,在其多元化战略实施过程中,国外品牌定位过低,将不利于其目标的实现。实际上,当我们把眼光放宽至世界范围时就会发现,几乎所有世界级的优秀企业,都是高端品牌路线的坚定拥护者和完全执行者。

海尔多元化战略的能力支持

海尔的企业文化在国内的企业界无疑是相当优秀的,这为其多元化战略打下了很好的基础。然而,要想成功实施多元化战略,海尔这种以机制去组合资源和产品的方法,客观上要求它

必须具备各个领域的核心竞争力。

2001年8月,科特勒在做客央视“对话”节目时,曾对海尔的多元化提出直言不讳的批评:“海尔存在着品牌泛滥化的趋势,我为海尔担忧,因为他们恐怕不会在手机市场上获得成功。”他进一步指出:“有好的品牌,就可以进入所有的市场吗?你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户价值的方面。”事实证明,科特勒的担忧不是多余的。

在白色家电领域,海尔因拥有相似的技术基础、较为完善的市场网络以及规范的管理制度和团队素质,构成了其在该领域的核心竞争力。实际上,海尔在这些领域的巨大成功也正是基于此。然而在黑色家电、灰色家电以及其它一些诸如餐饮、服装、金融、塑料等众多的非相关多元化领域也具备核心竞争力吗?比如在服装领域,海尔具备与金利来、杉杉、雅戈尔、波司登等服装巨子一争高下的工艺流程吗?具备与班尼路、左丹奴、班博相媲美的市场网络吗?不具备这些,核心能力又从何谈起?不具备核心能力,又怎能实现其所谓“成为行业前三名的目标”呢?

海尔的财务数据显示,1998-

2001年三年时间里海尔在电脑业务上已亏损9000多万元人民币;现在市面上几乎看不到海尔电风扇的产品;海尔的彩电推出几年了,也未能打入电视产业的主力阵容。

上世纪60年代,美国卫生厅公布了一则有关香烟致癌的报告。由此,烟草巨头雷诺公司用其三分之一的资产购买了一家船运公司和石油公司,开始进行其毫无核心能力可言的非相关多元化战略,结果在1989年雷诺公司被收购。再看看我国烟草业的领头羊红塔集团,截至2002年初,它投资的行业包括公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业74个企业。这几个行业在我国是显而易见的“朝阳行业”,红塔先后投入资金达60多亿元。然而,其结果也只能是因四面出击、资源分散、缺乏核心能力而广种薄收。

有学者提出质疑,任何一个企业的任何一项产品,其核心能力包括技术开发、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象等都是有一个过程的,不能因为目前缺乏核心竞争力就放弃一些有前景的产品,从而丧失将企业做强的机会。这话有一定的道理,但问题在于,在目前市场竞争愈发激烈的条件下,海尔有能力在如此众多的项目中都取得核心能力吗?有足够的资源带领如此庞大的多元化项目吗?

海尔的未来

2002年底,海尔跨出了极为大胆的一步,进军金融业。产融结合一直是张瑞敏的一个梦想,这一步可以说是个圆梦工程。当国内外媒体对此提出置疑时,张瑞敏的回应是循通用电气(GE)的路径,抓住进入金融业的良机。海尔一直以GE为榜样,海尔的目标是全球选择这样一个跨国公司做样本是其雄心壮志的体现,但海尔忽略了其规模根本不能与GE相比,所以某些行为比如短期内的大规模、多元化也决不可以GE为参照。海尔能像GE那样承受旗下某一资产达数十亿美元的公司七八年亏损的状况吗?恐怕半年都不行。韦尔奇说:“规模使我们可以有几枪脱靶——却无损大局。”海尔却不能“脱靶”。

当白色家电逐渐进入微利时代后,海尔还能有强大的利润来支撑目前庞大的多元化项目吗?与其到时候被迫“割须”,还不如现在就主动放弃。我国企业惯犯的一个毛病就是“目前哪个行业赚钱就进入哪个行业”,不考虑自身的特点或结合自身的优势有选择地进行,结果是这种短期行为所带来的利润往往弥补不了后来的退出成本。

近几年,西方国家兴起集中主业、回归主业的潮流,昭示着其对过度多元化的反省。英特尔公司在最近三年中,从芯片进入通讯、信息设备、网络服务等领域,结果,各项业务全面受阻,就连其主营业务的芯片市场占有率也下降了8%之多。该公司一位部门经理说:“他们什么

都想干,却什么都干不好。”公司陷入15年来最糟糕的状况,不得不撤销大批业务,集中精力来做主营的芯片制造。

用“把鸡蛋放在几个篮子中”的方法分别盈利或分散风险的想法是没有错的。问题在于,你选择的篮子是否与你的鸡蛋相匹配:一个金蛋决不可放进一个破篮子里;将鸡蛋径直放入一个硬硬的篮子很可能会将其打坏;选择几个篮子或选择多重的篮子,你有无把握将它们都提上? 当然,海尔有相对较强的实力、有杰出的管理团队、有优秀的企业文化等,海尔毕竟还是目前中国做得最优秀的企业。我们也期望我们的民族企业能够走向世界,我们的海尔能够基业常青,“海尔-

中国造”的口号能响彻全球!但是,我们要冷静地看待今天的海尔,找出其中的隐患,未雨绸缪毕竟不是坏事。祝福海尔,一路走好! 微软多元化管理对中国企业的启示

如果你是一个企业部门或团队的领导,你可以根据微软这个开明的企业文化的启示,审视一下你自己在管理上是否为员工们提供了一个可以充分发挥他们的热情和创造力的工作环境和机制:

?你的产品开发计划和策略是否有面向世界其他市场的开发战略?有没

有想过利用各种熟悉那些市场的各种专家和人才,包括利用来自外国

的专家为你的业务服务?

?你的企业或部门是否为员工们提供了一个可以根据他们的兴趣爱好去

随心所欲建立各种有利于信息共享和交流沟通的机制和环境?

?你的企业或部门的信息系统是否可以让员工们可以很方便地进行各种

他们所关心的问题的讨论、对他们工作中所碰到的问题可以在员工中很

快咨询答案的、进行互相帮助的社区?

如果答案是否定的,那么你在管理机制和系统的改革上,下一步的计划是什么?

有的读者可能会问,我是从事技术开发的,理解这种管理方面的理念对我的工作有用吗?答案很简单,这种建立良好工作环境的管理和企业文化,虽然与开发某个产品的具体技术无关,却与整个企业或团队的“军心”大有关系。一个充满热情、员工们齐心协力、能够充分发挥创造力和想象力、具有优越的信息共享和沟通的公司或团队,在新产品的开发和市场竞争能力上,与其他在这方面没有这些优势的公司相比,他们赢得竞争的几率如何,我想这是不言而喻的。在很多情况下,这

种企业文化的优势是让员工觉得一个公司最吸引人的地方。

多元文化——吸引我乐意为公司努力工作的重要原因——施卫娟

可以毫不夸张地说,微软吸引我一直很乐意地为其工作的重要原因之一就是它对多元文化的支

持,对少数民族群体的支持。“微软华人协会”这个都由

华人员工组成的受到公司正式认可支持的多元文化团体之一,就是一个很好的例子。这个协会让我在异国他乡和其他同样说中文的华人同胞或者对中国文化和事务感兴趣的非华人员工有了认识和交流的平台,对工作和生活带来了很多便利和乐趣,有一种流行的说法来描述这个感觉就是:“找到组织了”。应该说,公司对多元文化的支持在我自2004年起任“微软华人协会”的董事会成员

和主席的经历中,体会最深。

在微软女性员工协会的经历——施卫娟

微软女性员工协会是微软最大的多元文化团体。它最成功的就是一年半左右举办一次的微软女性大会,安排有各种关于女性职业发展,协调生活和家庭生活等讲座,很受女性员工欢迎,我自己也参加了几次大会。公司的人力资源部也非常重视该大会和女性协会。这是非常喜人的。我在微软基本没有直接体会到任何因为我是女性而受到不公平待遇的事。这一点可能国内的公司还赶不上。

记得有一次偶尔看到国内的某

窗体顶端

窗体底端公务员招聘,说是“只限男性”,让我很惊讶。回头想想微软男女平等还不是“天生就来的”。 另一方面,我注意到,女性大会筹办者名单里没有一位华人女性员工,大会的讲座课题也没有一个特别为华人或亚裔员工而设,2005年,出于要为华人女性同事“发个言,争个脸”并且学习学习的想法,我参与了下一届女性大会的筹办,目睹了很多优秀的其他国家的女性同事如何做事,做决定,了解了这样一个全公司规模的大会是如何筹划运作的。与此同时,我也不忘我的目的。记得当时有一次会议是确定所有讲座,有一堂是选择推荐几位资深的高级女性经理分享事业成功的经验,我就很使劲地推荐了我所知道的几位华人资深高级经理。2006年初,女性协会理事会增选委员,出于同样的目的我试着参选,后来获选为候补会员,进入理事会讨论组。有趣的是,几个月下来,

才体会到与我们华协理事会比较起来,举办的活动是要远远比它丰富多彩。

——施卫娟该简讯每两周一次,由公司负责多元文化的团队编辑,发至公司里任何对多元文化感兴趣的员工的电子邮件信箱。每期,负责多元文化的总经理会有个简短致词。简讯的具体内容包

括:

?多元文化活动志愿者的召集。比如,公司的首届“亚太地区裔员工领导

才能发展大会”招募会议筹办的组织者,或者,女性员工协会在全美各

分部为“数字化女孩”活动(一个旨在让高中高年级女生和微地区软员

工一对一地实地接触了解高科技企业的市场营销,运作筹划等管理内幕

的单日活动)招募志愿者。

?微软各子公司或地区的多元文化动态(欧洲和中东地区,亚洲,总部/北

美等)。比如,印度子公司召开女性大会,总部一月份的纪念马丁?路

德金的活动等。

?多元文化新闻。主要是非微软的一些在多元文化上的新闻,比如《商业

周刊》报道的关于游戏公司SmashingIdeas将把眼光拓至青少年游戏市

场的新闻。

?活动日期表。列举每月的大事(比如,我们华人协会的一年一度的春节

联欢晚会),以及一年里的几个特别的纪念传统的月份(比如五月份的

亚洲传统月)。

?多元文化的其他资源。比如一些培训或在线的信息资源,帮助员工了解

不同国家地区的背景,如何与不同背景的人交流工作等。

这个简讯像是一个窗口,可以看出公司多元文化的进展,也堪称是公司官方的多元文化状态的脉搏。不同的个人和群体可以由此了解他人,更好地寻找合作互助的机会。我一直是该简讯的忠实

读者。

在对多元化大力支持的管理政策和环境下,微软公司的员工们根据自己各自的需要和兴趣,自行组织了大量的员工社区,与有类似兴趣的同事进行信息分享和互相帮助。这样的员工社区得到公司人事部门的认可和支持,并将它们归于所有符合多元化政策所支持的进行统一管理的组织,邀请他们的领袖参加公司的多元化顾问董事会(DiversityAdvisoryCouncilBoard,简称DAC)。这些多元化社区因此也被称作DACGroup。近十年来在全公司这样的多元文化的社区已经达到三十多个,包

括几十个来自世界各地的移民员工组成的少数民族社区DACGroup。

在微软全公司七万多员工中,在总部员工的人数约为三万多人。在这些员工中,来自世界各地的最多的“少数民族”或“外国人”就是华人和印度人,各占约百分之十左右。在这些少数民族社区中,最大的一个就是由主要来自中国的员工所组成的华人社区,ChineseMicrosoftEmployees,简称Chime,我们称它为“微软华人协会”。目前它的成员人数已达两千以上。它是在全公司中的所有多元化社团中仅次于妇女社团的第二大多元化社团。由于成员众多,举办各种活动的数量大,微软华人协会在公司的所有DACGroup中的影响因此也很大,每年举办的诸如春节晚会这样的活动因此也成为DACGroup中最重要的活动之一,被称为公司每年的“亮点活动”(SignatureEvent)。更有甚者,也是世界上其他企业还没有做到的,是微软公司通过捐款匹配的方法,大力支持微软华人协会

每年对“明日中华教育基金会”的慈善募捐,帮助在中国西部地区修建学校的义务捐款驱动。

在本书后面的附录中,你可以看到更多的华人协会的成长历史和各种趣闻。

微软的华人协会的成长充分显示了微软公司对多元文化的支持,也体现了这样的企业政策对公司所带来的好处。它帮助大量的来自不同文化背景的员工对公司建立一种归属感,使得员工的热情有充分发挥的地方,它反过来又使得公司能够充分利用这种热情所带来的创造力来帮助自己的业务。很多微软华人用自己的时间帮助公司进行客户技术培训、客户关系和接待,帮助公司产品做面向中国市场和产品本地化的开发,参加网上社区回答国内客户使用微软产品碰到的技术问题等一系列的业务劳动,就是公司能够利用这种热情的最好反映。这种由开明的对多元文化的扶持和支持的政策所带来的员工们发自内心的对公司业务的支持和热情,不是任何简单的强制性企业管理政策能

够替代和激发的。

微软作为一个对信息业界的发展起领头羊作用的企业,深知自己在业界举足轻重的影响和作用所带来的责任,以及这种影响力所带来的巨大商机。微软因此在公司的运行上执行很多相关的商业策略和创新的措施,体现对这种重大的责任所负责的态度。最重要的一点,就是对技术创新的执著的追求。可以说,这种对技术创新的追逐,是微软公司和微软人的精神、是我们赖以生存的血液。 几十年来,微软充分利用技术的创新来推动新技术在整个软件开发和信息业界的发展,并影响整个业界接受新技术发展所带来的无数的创新和机会。这些商业策略和创新的措施体现在很多方

面:

?注重对未来技术发展的投资:微软公司每年在科研上的投资已经在业界多年名列前茅,目前已经达到每年近70亿美元的数额,而且每年以百分之二三十的数量递增,高居整个科技业界的第一位,甚至超过世界上很多传统工业和产品的企业。这样巨额的科研投资,充分反映了微软不沉浸在过去的光辉,而是致力推动继续创新。这种极力注重未来技术的创新和发展,和对新型技术的开发和利用,绝非某些媒体和网上评论所说的“微软不做创造性开发、只抄袭别人”的误人报道。这些投

资化为无数今天我们大家每天所用的产品中不断增加新功能。

比尔?盖茨谈对未来的投资:具有承受几年都没有回报的勇气

在讲到微软花大投资开发未来的新技术时,比尔?盖茨曾经这样说:“仅有好的想法不能成功,你还必须建立一个能够把这些想法转变成为使用方便、具有极大价值和广泛实用性的产品和服务的环境。你还必须能够面对未来做出冒险的决定,能够对某种技术和某个战略几年没有回报具有承受

能力。”盖茨戏称这样的投资就像赌博一样。

在微软的历史上,有很多次这样的“赌博”。早期不将DOS软件以高价特许权出售,而是以一个极低的价格,用使用授权的方法向计算机用户提供,赌的是会有大量的计算机使用者。后来在DOS受到市场上普遍接受的情况下开发并推动新一代的图像界面Windows时,业界有人认为微软一定是疯了,但是微软把“赌”下在用户们会更广泛地接受和认可微软在软件运行和使用上更方便的开发努力。在20世纪90年代初,微软在业界正大量使用16位的Windows时,开始大量投资开发新一代的32位数的WindowsNT。当时业界就有人认为这是微软的“不智之举”,认为不会有很多用

户会从16位转到32位

窗体顶端

窗体底端操作系统,可是微软就把“赌”下在计算机性能会不断提高、最终会导致企业大量使用微型计算机进行企业运行和管理的应用。在NT刚投放市场的时候,销售量并比不上16位的Windows,并没有马上能够弥补当初的开发投资。可是微软认定了这个赌注,不怕几年没有达到回报,不断对以NT为基础的32位操作系统进行增强和升级,到Windows2000版本时,业界开始大量接受和普及新型

的32位的操作系统了。历史后来都证明了所有这些对创新的“赌注”是对的。

直到今天,微软仍旧在新技术和新产品的开发上继续这样的“赌博”。业界著名的Xbox游戏平台,当初在开发时以巨资投资开始,到目前还没有达到全面收回早期投资、业务全面赢利的状态,可是微软仍旧以承受几年没回报的勇气,继续开发各种相关的新技术和网上服务。现在Xbox的网

上社区和联网游戏的功能已经达到了业界领先的地位。

?用专门的体制结构保证创新是企业运行中的关键的一部分:微软对这个巨大的科研投资用相应的企业体制结构来保证不断的创新,使公司的发展和客户都直接成为这种创新的获益者:这个体制结构就是一个独立于产品部门的专门从事科研的研究院。十多年前,比尔?盖茨亲自聘请了世界著名

的计算机技术的科研顶尖人物,成立了微软研究院,并以此作为基础,至今已经扩大为位于总部雷

德蒙、英国剑桥、中国北京、美国旧金山,以及印度的各研究院(MicrosoftResearch,简称MSR),专门从事未来技术的科研和开发;同时,在各研究院有专人和团队,将各种科研的结果介

绍到各个产品开发部门,促进新产品的开发中充分利用科研的新结果。

打破“战略人力资源”8个神话 当人力资源管理这个术语开始使用的时候,好像它不过是个比较时髦的工作头衔。人力资源管理的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸,许多销售人员一夜之间变成了营销管理者;企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门…

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打破“战略人力资源”8个神话 当人力资源管理这个术语开始使用的时候,好像它不过是个比较时髦的工作头衔。人力资源管理的本意是相比人事管理承担更多的战略功能。然而很不幸,许多销售人员一夜之间变成了营销管理者;企业规划部门把他们部门的名称换成了战略管理部门…

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