开辟内涵发展新路径 投稿:赖詂詃

提境界 转观念 开辟内涵发展新路径 新矿集团 面对煤炭市场持续下行的严峻形势,我们通过深入开展“四新”形势任务教育,沉下来学习思考、走出去对标找差、静下来问诊把脉,深刻认识到:新矿集团度危求进、转型发展最大的症结在思想,最大的瓶颈是观念,要适应新常态…

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提境界 转观念

开辟内涵发展新路径

新矿集团

面对煤炭市场持续下行的严峻形势,我们通过深入开展“四新”形势任务教育,沉下来学习思考、走出去对标找差、静下来问诊把脉,深刻认识到:新矿集团度危求进、转型发展最大的症结在思想,最大的瓶颈是观念,要适应新常态、迎接新挑战、抢抓新机遇、实现新作为,必须从提境界、转观念入手,开辟内涵发展的新路径。

一、破解“大就是强”的思想桎梏,打开内涵发展新空间

过去的十多年间,新矿集团抓发展、扩规模,企业呈现出经济总量大、资产规模大、投资总额大等“大”的特点。但是自2012年危机来临,我们越来越感受到:生产规模大,体量大,致使我们转身慢;资产规模大,摊子广,致使我们转身难;经济下行压力使得企业内外部各类矛盾和问题集中出现,感到处处掣肘,力不从心。为此,我们组织21个单位的矿长、书记,先后两批到兄弟单位学习对标,实地感受“轻资产、精用工、市场化、均量高”的淄矿模式。对标后大家深深地认识到:企业规模大不等于实力强,总量大不等于均量高,发展不能求大不求效、抓量不抓质、重投入不重

产出,必须把价值导向调整到追求内涵提升,打造核心竞争力上来。在此基础上,组织了全员学习、讨论、谈体会活动,迅速形成了比回报不比投资、比质量不比速度、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比干劲不比怨劲、比节俭不比阔气、比贡献不比享受“十比十不比”的共识。

聚焦内涵发展带来新的举措。一是项目投资再优化。遵循“立足当前、面对现实,量入为出、投入精当”原则,优化设计降投资,以满足安全可靠、技术可行、设计合理为前提对设计再优化,降低投资8.07亿元。本着“保一批、控一批、缓一批”原则,优化投资保重点,果断停止了昭苏盛泉、喀什工业园等5个项目,比年初计划减少11.3亿元。二是资产结构再优化。强化无效低效资产清理,有序推进了临汶石膏矿、泰汶矿业转让和8家无实质性经营业务企业的清算合并工作。盘活现有资产,强化设备调剂及再利用,去年倒装工作面29个,利用设备2663台架,设备综合利用率同比提高2.26%,吨煤维修费、材料费分别同比下降4.2元、

8.3元。三是人员配置再优化。按照“总量控制、内部调剂”的原则,新区用人从老区调剂补充。老区矿井从“被动”减人变为“主动”出人,去年老区减少采煤队5个、掘进队9个、原煤生产人员2380人,向新区整建制输出5支专业化快掘队伍,转移人员1519人、减员4512人。四是生产系统再优化。以建设“轻型高效”矿井为目标,深入开展设计、系统、管理、组织四项优化行动,着力解决环节多、战线长、

布局分散、系统复杂、“广种薄收”等问题。全年实施优化项目245项,封闭生产采区5个、巷道66576米,减少生产水平3个、通风设施85组,平均单产、综合单进同比分别提高10%、4.3%,人吨效率同比提高8%。

二、甩掉“首创领先”的思维定势,打造内部市场化运营升级版

新矿集团是山东省第一个千万吨矿务局,多年来在科技创新、绿色开采、循环经济等方面都走在了同行业的前列,特别是“九五”时期在全国煤炭行业率先推行内部市场化管理,促使企业摆脱困境并迈上了发展壮大的快车道,这也一直成为我们引以为荣的范例。但通过学习对标、解放思想、转变观念,使我们活生生地看到,各兄弟单位在内部市场化运营方面已经创造了许多“后来居上”的好经验和好做法,值得我们很好地学习。特别是面对当前企业度危求进的实际,更加使我们认识到:没有一成不变的先进,首创者不等于领跑者,而应牢牢抓住内部市场化管理这一制胜法宝,拓展提升市场化内涵外延,全力打造内部市场化运营升级版。

一是市场化对接运营升格。向上延伸到集团管理层面,进一步完善矿业集团与各权属单位之间的市场化结算体系和程序,用活用好价格杠杆,变过去的行政命令压指标为现在的自主经营领指标;向下细化到岗位和个人,进一步完善各类产品和服务的价格体系,让每一个岗位、每一个人都成为市场经营主体,从机制上实现了“预算在现场,结算在岗位,人人算细账做买卖”;继续完善各类市场要素,在内部

市场体系内促进人力资源流动、设备调剂使用,使得富余人员和闲置设备成为企业创收增盈的宝贵资源;制定外出创收市场化结算制度,打通内外部市场通道,除扣减企业承担的成本外,收入全部归创收单位支配。华丰煤矿25名管理人员主动摘了官帽子当工人,组建起创业队伍外出承揽掘进工程。

二是市场化考核体系拓宽。丰富考核指标要素,在设置利润、成本、投资、形象进度等基本指标的基础上,完善了风险管理、廉洁从业、节能环保、专项资金管理、“四金”占用等联责指标,并引入“水平法”、“零基预算法”等先进模型进行定量测算,市场化考核更加科学。创新权属二级单位季度与年度双重考核机制,基薪月度预支,与联责指标挂钩,绩效薪实行季度与年度考核相结合,与基本指标和联责指标挂钩,实现目标管理与过程控制相结合。将机关“服务基层、助力增效”活动确立的108项内容,纳入机关浮动薪酬考核。去年,机关部室协助基层争取各类补助资金1.5亿元,统筹6项费用管控,节约资金利息10亿元。

三是市场化信息系统升级。按照六级市场化管理模式,以全面预算为基础,以成本控制为目标,以工资结算为结果,以绩效考核为保障,以日常管控为执行,开发了对煤炭生产和内部经营活动各项指标实时严密监控,做到事前有预算、事中有控制、事后有考核的全面市场化管理信息系统标准版本,实现统一规划、资源共享,增强了市场化的可操作性,真正实现了市场化结算数据的公开、公平、公正,提高了工

作效率,降低了管理成本。

四是市场化对标方式激活。立足企业六级多维对标体系,建立对标数据库,涵盖2011年以来企业28个基层单位13个方面97项指标,标杆更加科学合理;制定下发以《对标管理手册》为代表的系列“说明书”,使对标工作简便易行;建立对标考核办法,纳入基层单位领导人员业绩考核;建立对标管理互动平台,实现全集团对标信息、经验资料的共享与互动交流。截止去年底,63个单位(部室)共享、交流各类资料2332项(次),推进了由对标、对表、对照向对理念、对思路、对举措的根本性转变。各基层单位在对标中找差,立足自身实际创新,探索形成了华恒矿业“自主经营体”、翟镇煤矿“岗位成本法”、协庄煤矿“链式管理”等市场化运营新模式,丰富了内部市场化管理的内涵。

三、冲出“传统模式”的思想藩篱,打响颠覆式创新突围战

新矿集团最显著的特质就是创新,多年来,新矿取得的成就无一不是创新的结果。通过解放思想、转变观念,我们深刻地认识到,严峻形势下制约新矿度危求进、转型发展的,恰恰是“传统模式”的思想藩篱。要冲破内外压力重重的困局,不仅要聚焦内涵发展、提升内部市场化管理,还要勇于走别人没有走过的路,以商业模式创新引领产业提档升级、产品提质增效,创造新常态下的“新矿之新”。

一是开启贸易+金融模式。立足构建“大贸易”体系,围绕国际国内两个市场,依托银行授信资本优势,利用香港

公司平台,开展内外贸易、贸易金融一体化经营,推动盈利模式由产品溢价型向贸易融资、金融服务收益型转变。供销公司2014年跨境贴现银行承兑31亿元,节约费用2400万元,实现收入222亿元、利润6701万元。今年一季度实现利润2820万元,同比增盈816万元。

二是创新地产一体化运营模式。华新地产主动链接地方发展规划,创新跨界整合思维,推进地产、建材、物业、商贸、医疗、旅游、新能源一体化运营,着力构筑多功能商圈与综合体,实现利润2.52亿元。他们还细分不同年龄、收入群体的特点和需要,在传统营销基础上创新微信、微博等新媒体营销模式,开辟了新的市场空间。

三是突破医疗服务嫁接联营模式。医疗集团立足自身专业优势,不断创新“医+医”、“医+商”、“医+药”、“医+企”嫁接联营模式,通过优势互补提高服务水平,去年所属13家医院全部实现盈利,医药公司全年实现收入6.42亿元、利润4672万元。近期,中心医院又联合泰安天乐城建立了骨科特色专科项目,在“医疗+旅游”方面实现了新的突破

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