怎样防止“身在曹营心在汉”——企业文化的作用 投稿:金等筊

维普资讯 http://www.cqvip.com 能推 动 和 促 进 企 业 发 展 的 员工 . 们要 提 上 来 . 响 和 阻 我 影 碍 企 业发 展 的 员工 , 们要 降 下去 ; 合“ 业人 ” 准 的 员 我 符 企 标 我们 …

离合器的作用和四大分类 2010 年 10 月 12 日 17:23 腾讯汽车我要评论(1) 字号:T|T 离合器是主、从动部分在同轴线上传递动力或运动时,具有接合或分离功能 的装置。离合器位于发动机和变速箱之间的飞轮壳内,用螺钉将离合器总成固定 在…

13.1 半径为R的均质圆轮质量为m,图a,b所示为圆轮绕固定轴O转动,角速度为,图c所示为圆轮在水平面上作纯滚动,质心速度为v。试分别计算它们的动能。 解: (a)圆轮绕固定轴O转动,动能为 T 导得 1JO2,2 3mR2 4 JOJC…

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能推 动 和 促 进 企 业 发 展 的 员工 . 们要 提 上 来 . 响 和 阻  我 影

碍 企 业发 展 的 员工 , 们要 降 下去 ; 合“ 业人 ” 准 的 员 我 符 企 标   我们 要 留下来 , 符合 “ 不 企业人 ” 准 、 标 影响企 业文化 的 员   工, 我们要“ 出去。 请”

尊敬 的 员工 , 可以影响企业 的短 期生存 , 你 但你 千万不要

阻碍 企 业 的 长远 发 展 ; 可 以影 响 企 业 的 阶段 发 展 . 你 绝 对  你 但 不 能影 响 企 业 的 文化 !

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作 者 题记

怎样防止“ 身在曹营I在汉”

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企业文化的作 用

文/ 曾庆 学

“ 企业文化”不仅回答 “ 我们企业人的标准  是什么” ,还回答 “ 我们 的企 业本 身是 什么” ,即  “ 我们企业 区别于其他 企业和组 织最 大的特质是

什么 ” 。当然 。这里要指 出的是 。企业文 化不是

要求我们非要牺牲所有 员工的个性 ,让每个 员工  都 出自一个模子 。企 业文化 的关键是 求同存 异。   既让 每个员工成 为 “ 企业人 ” ,又让每个 员工不

失 自己的个性。那么 ,什么是企业文化呢?企业  文化就 是企业 的 “ N ,是检验 企业 员工是不  D A”

是属于 “ 企业人 ”的最高标准。检验一个企业是  否真的建立并形成了 自己的特有文化 ,就看这个

企业有 没有可供遗 传的 “ N ” D A ;看这个 企业有

多少 员工真正属 于 “ 企业人 ” ,而不是 “ 身在曹

营心在 汉” ;看这个企业有 多少 员工 的行为语言  模式是 用 “ 我们 ”而不 是用 “ 。这里 举一个  我”

例子就非常清楚 了:

某世 界著 名企业2 0 年面 向全 中 国招聘 物  05 流主 管 。通过 层层 选拔 。李 某被聘 任 。在 上 岗

前 ,他 被 送往 这个 企业 在香 港 的管理 学院 ,花

了2 万元 封 闭 学 习了6 月后 上 岗 ,可 上 岗后  O 个

%∞u 8 力 资源  № 人 , _ 辉  ^ J 皿

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的第 二 天就 被 开 除 了。 原 因很 简 单 ,

由此而衍生的薪酬福利 、培训发展等。

使得交易成本高得不可估量。   同时 。企业是一个 由很多人组成 的

组织。这些人 以团队的方式 。向社会提

就是 因为这个 物流 主管上班 的第一 天 ,

其次 , 从功能上讲 . 企业文化能大

在办 公室 骂了一句脏话 。再 问 为什 么 , 大降低企业和员工之间的交易费用。

因 为 他 不 属 于 这 个 企 业 的 “ 业 人 ”  企 。

从制度经济学上分析 ,企业 是市 场  供产 品或服 务 。团队生产 有 两大特 点 :

既然 不属 于企 业人 ,那就 没 有必 要 把  的替代物。为什么有企业?就是 因为企

是 团队 总产 出并非个人产 出的简 单总

他 留 下来 了。通 过 这个 案例 ,我 们 可  业比市场组织交易更加 有效 ,是将一 部  和 ;二是很难准确地衡量 团队每个成 员  以分析 和 检讨 一下 我 们 的企 业 。我 们  分市场交易 内在化 。要交 易 。就得 有交  对团队产 出的具体 贡献 。而人从本 质上

把 多 少不 属于 “ 业 人 ”的 员工 留 了  易工具 。就会产生交易费用 。企 业内部  讲 ,是追 求个人 利益最 大化 的。这种 利  企

下来 7

的交易也 同样产生 交易费用 ,常见 的交  益既可 以表现在 收入上 ,也可 以表现 在

事实上 ,我们可 以将企业 文化的本  易工具 包括 以金钱 为代表 的物质 利益 、 休 闲上 ;既表现在 物质上 ,也表现在 精    质上 升到一种 制度 经济学研 究 的高度 。 以合同 为代表 的正式契约 、以企 业文化  神上。总之 ,付 出越少 ,收益越 大 ,其      从制 度经济学 角度 出发 来理 解企 业文化  为代表 的心理契约等 。当然 ,企 业交易  利益就越 大。这样就会产生一个很 大 的

的本 质。企业 文化是一 种建立在 心理契  费用包括 的范畴极 广 ,不仅包括 薪酬 ,

问题 :如何保 证团队成 员不偷懒 ,或者  说 。怎样 激励 员工在 团队 中努 力工作 。   方法有很 多种 。最容易想到 的方 法就是

加强监督 。一 旦发现有人偷懒就 予 以惩  罚。但监督 是需要成本 的,而且 即使是  最 强的监督 ,也不可能完全 解决偷懒 的

问题 。所 以应 当考虑其他 的办 法。在这

之中 ,文化无疑是非常好 的。好 的企业  文化能做 到不言而教 ,不令 而行 ,不禁  约基础之上的交易工具。之所 以这么说 ,

是因为:

上下 同欲” .并且 “ 可以与之  而且还 包括谈 判成本 、签约成本 、监督  而止 ,使 “ 执行成本等。

由于企业 和员工之 间的交易不是一  生 ,可 以与之死 ,而不畏危”  。 传统 的企 业里都 存在 “ 工” 监 ,就

首先.从本质上讲 。 企业和员工之  间的关系是一种基于利益的交易关系。

偷懒 ” .就是企 业 管理 的  次性完成的。特别是在知识经济时代 , 我  是防止 员 工 “

人 。俗话说 “ 管人 , 人   虽然很多人很难从感情上接 受这一  们很难准确地衡量和界定知识型 员工的  初级阶段 “ 管人 ” ,其成本是非常 大的。慢 慢地 ,   观点 。但事实上 ,在市场经济 的大环境  绩效和能力。这就决定了, 企业和他们

之  累死人 ”

中.在劳动对绝大多数人来说还不是一  间的交 易关 系根本就 不可 能像“ 货到 付  企业就制定 了一系列的制度和纪律 ,而

制度管  和“ 一样一次性地完成。在  且规定在 制度 面前人人平等 。 “ 种享 受的情况下 ,企业和 员工之 间的关  款” 预付订货” 如果没有基于心理契约的文  人”虽然节约 了大量的管理成本 。使企  系的确是一种交 易关 系 :企业通过 薪酬  这种情况下 ,

法治 ”阶段 ,但 是  福利 吸引和保 留员工 ,以满足其 由生产  化而相互斤斤计较 , 那么就可能出现两种  业 管理 发展 到 了 “

制度 管人 ”的成 本依 然非 常大 。 因为  经营所派生 出的劳动 力需求 ;而员工则  情况 :一是双方根本就不可能实现交易 ; “ 以自己的劳动换取在企 业的工作机会及  二是 由于企业和 员工之间无休止 的谈判  制定 了制度 ,必须要有专人监督 制度 的

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■墨囫豆 I

执 行 。 因此 .企 业 管理 发展 到 高级 阶  力。这些一流公司的企业文化 同普通公

段 ,就到 了文化管人 的 “ 文治阶段”  。

那么我们如何根据企业 自身特点来

司的企业文化有着显著的不 同。它们最  提炼 和 “ 创建 ”企业 文化? 我们 就看看

所 以 。就企业文化 的本质而言 .它  注重 四点 : 是团队协 作精神 ; 一 二是 以客  以下 两个 小案例 吧 !

是 企业 团队共同达成 的一种心 理契约 。 户为 中心 ;   三是平等对待 员工 : 四是激励

首先看 “ 为”的企业 文化 。华为  华

正 是这种心理契约 ,为企业节约了非常  与创新。凭着这四大支柱所形威的企业  公 司第一次创业 的特点 就完全由企 业家  大 的管理威本 。也正是 有 了这种 契约 ,   文化力 , 使这些一流公 司保持 百年不衰 。 的行 为来体现 。为了抓 住机会 .不顾 手

企业规模 的扩大才有 了保证。 因为 .如  在大多数企业里 。实际的企业文化 同公  中资源 ,奋 力牵引。凭 着第一 、第二 代  果没有这种契约 ,那么随着企业规模的  司希望形成的企业文化出入很大 :但对  创业者 的艰苦奋斗 、远见卓识 .使公 司  扩大 ,当扩大到由规模扩大导致管理 的  那些杰出的公 司来说 .实际情况同理想  发展到初具规模 。第二次创业 的目标 就  难度增加而产生的内部交易费用超过市  的企业文化之 间的关联 性却很强。它们   是可持续发展 .要用1 年 时间使各项 工  O 作与 国际接轨 。它的特点 是淡化企业 家  个人色彩 .强调职业化管

理 。把个人 魅

力、牵 引精神 、个人推动力变成一种氛

往知i经济时代 ,我们很难准确地衢馈和界定知 i  } l = } :

围,使它形成一个 “ ” 场 .以推动和引导

企业 的正确发展。氛 围也是一种宝贵 的

的绩效和能 力。这就决定 r 企业和他们之问的 交易关系根  就  小可能像“ 货到付款” 预付订货”一 ・ 和“ 样 次性地 完成 . . 住这种  情 况 F 如果没仃基 丁心  契约的文化 , ,f ;现 两种情况 : , 就。 i l q ll !

管理资源 ,只有氛 围才会普及到大 多数

人 ,才会形威宏大的具有相 同价值观与

驾驭能力的管理者队伍 ,才能在大规模  的范 围内.共同推动企业进步。这个导

楚双方根本就不可能实现交易 ; 二 =:氽业和员 J 问尤    是l r I _ l 二 之

休 I的淡判使得交易成本高得 町估镀  I :

向性的氛围就是共 同制定并认同的 《 华  为基本法》  。

再看一下 “ 下”的企 业文化  松  松

场的外部 交易费用 时,企业 的规模就会  对公 司的核心准则 、企业价值观 的遵 循  下幸之助 当了6 多年 的总经理 .他理解  0

达到规模边界而不可能再扩大了。那么 。 始终如一 。这一理念可 以说 是世界最 受  的经 营是什么? 经营就 是做人 的工作 .

企业文化到底有什么作用?在这里我们   推崇 的公司得 以成功的一大基石 。

不谈 以前 曾提 到的导 向 、约 束、凝聚 、

看两个研究案例吧。

就是把人的积 极性调动起来。他 特别会

美国 知名 管 理行 为和领 导 权 威约  调动 大家的积极 性。每 个月他都 写一封

激励 、辐射和品牌等功能 ,就让我们先  翰 ・ 科特教授 与其研 究小组 ,用 了1 年  信放 在员工工资袋里 ,大家打开 工资袋  1

时间 ,就企业文化对企业经营业绩的影  时都 不 数钱 。而 是 先 看 这 封 信  为 这  .因

美国兰德公司、麦肯锡公 司、国际  响力进行研究 , 结果证 明 : 企业文化对企  封信里有幸之助在 自己生活的一个 月 中   管理咨询公司的专家通过对全球优秀企  业长 期经营业绩有重大作用 。这个作用  发生 的最 生动 的一 个故 事。通过这 个方

业 的 研 究 ,得 出 的 结论 认 为 :世 界五 百  不是促进 , 而是直接提高 。 凡是重视企业  式 。他让员工了解他在想什 么。有一天.

强胜出其他公 司的根本 原因 .就在于 这  文化因素特征 的公 司 ,其经营业绩远远  大家看到这样一段故事 :我今天到 美国

些 公 司 善 于 给 它 们 的 企 业 文 化 注 入 活

胜于 那些不重视企 业文化建设的公 司。

出差 .我这个人 习・ 惯走到 哪儿都找一 个

R8 u 嘲 人 力 资源  Eo   ^ , W棵  J

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日本餐馆 吃饭 。我一进 到 日本餐 馆 ,听  才形成那 么一点 点的习惯 ;好多好多的  策 ,并 系统地传 递给职业管理层 ,由职

日本音 乐,看 穿和服 的服务 员 。心里面  习惯 ,才形成那 么一点点 的传统 ;好多  业管理层 规范化 运作的过程。 同时也是

就很舒服 。可这一次 ,正 感觉很高兴时 , 好多的传统 ,才形成那么一点点的文化 。 调整企业 内部 关系和矛盾关系 的心理 契      服务 员端来 了一碗 米饭 。我一 吃 ,先出  有很 多企业希望通过外部 力量 ( 如管理  约 ,是一个 “ 理念 政策化”的过程 。企  了一 身冷汗 ,因为我在 美国吃了一碗在  咨询公司 )来帮 助企业 创建企业 文化 , 业文化 的提 炼 ,也是指导企业 的组 织建

设 、业 务 流程 建 设 和管 理 的 制度 化 建

设 ,推动 管理 的升级换代和 员工 的职业

余业义化的本质就足食业}队 共M达成的 …种心删契约  | 1 一 正足这种心理契约 , 业 i 了管p成l  也 正是仃 r 为  了 约 鲢 本 这种

契约 , 、规模的扩 人才 仃 j   I   广 保证 。

化 。内生 为企 业的核心 竞争力 。并使企  业管理体 系具有可持续性 的过程 。它同  时也是一个 “ 业行为规范化 ”与 “ 企 员  工行 为职 业化 ”的过程。

由此 ,得 出本 文的结 论 :企业 文化  日本从没 有吃过的米饭 ,味道竟然比 日   这是 不现 实的。 外部 力量 参与很 重要 。 的 本 质 是 一 种 价 值 导 向 、 一 种 制 度 安    本米饭还 要好 。我们是 吃米的国家 ,日   但 它们 只 能提 供 理 念 和 方 法 。企 业 文 化  排 、一种 利益 均衡的机制 ;企业 文化是  本米怎 么竟然 没有美国米好 吃? 然后我  系统 的提炼 和形 成关键 在于企 业 自己 , 构 建 和谐 企 业 、 实 现 企 业 可 持 续 发 展 的    想到我们松下 电视机 ,美国电视 机可能  而提 炼 的关键在 于企 业 家。咨询 公司 、 基础 。企 业中的员工和企业 自身都是 属

已经 出来 了,会 比我们 的还 要好 ……所  管理公 司可 以提供 专业协 助 ,但是不能  于社会 的。利润不是企业追 求的首 要 目

以全体 员工要警惕 。你 看就这 么一个很  代替企业 自身的作 用。也 就是说 ,企业  标 ,利润应 该是 企业 为社会 承担 责任 、   简短 的故事 ,员工看 了以后心里 就会感  文化是属于 自己的,

它是移植不进来的。   觉,老总 出差在美 国还 想着家里 的电视  机 ,吃饭都想 着 ,这是 什么? 这是事业  心 ,使命 感。这是 事业心 、使命 感在 向   员工思想 深处 渗透 ,这 个故 事的本质是

在揭示文化 的力量 。这 是其一。其二是

创造价值 ( 括服务于客户 、参 与慈善  包

企业 文化的提炼重住过程 。 它足一 个“ 力智慧化的过程 ” 权 。   岜是 一 个将食 、领袖 、 业创 。者 的意志 、 I     f } : 霄觉 、 创新精神 和敏

锐 的思想转化为公司宗 旨和政策 , 许系统地传递给职业管理层 .

团队。幸之助 的故事告 诉我们 ,要有危  机感 .不要以为自己的产 品已经不错了 ,

大家要警惕。通过一封信 一封信 的渗透 ,

由职业管理层规范化运作的过程

就形成 了松下 文化 .松 下亲 自铸 造了 自   己的文化。

结论 :企 业文化是不能 “ 创建”的 ,它

通过 为企 业提供企 业文化咨询 ,我  事 业 等 ) ,为 社 会 和 人 类 做 出 贡 献 后 的

们总结 出 ,企 业文化 的提炼 重在过 程。 回报。 嗣

权 。它是  看完以上 案例 ,我 们可以得 出一个  它是一个 “ 力智慧化 的过程 ”

个将企 业家 、企业英 雄 、企 业领 袖 、

( 音 : 曾 庆 学 .武 汉 麦 立 金 管 理  作

只能通过提炼 、整理、优化来形成 。有  企 业创立者的意志 、直觉 、创新精神和  咨 询 有 限公 司 总 经 理 ,全 国知 名的 战略

句话是这 样说 的 :好 多好 多的行 为 , 敏锐 的思想转化为成文的公司宗 旨和政  人 力 资 源 咨 询 专 家 、 培 训 讲 师 )

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