从HR管理着手化解劳企业培训资危机 投稿:许蓩蓪

 人的问题,是企业最大的问题,所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说: 经营企业就是经营员工和客户。 万科董事长王石说: 善待客户从善待为客户服务的员工做起。 富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题,往深看一定与基层主管的管理方…

目 录 第一章 编制依据及编制原则 .......................... - 2 - 第一节 编制依据 .......................................... - 2 - 第二节 编制原则 .......…

一老板玩小三玩腻,而小三渐渐大龄,逼婚不成索要千万赔偿。老板原想杀人灭口,后财务总监献计:以提高文化水平为由,由老板出资十万元,让小三上了EMBA班。班上老板如云,小三一下迷倒了全班男生。没两个月,小三就不理老板了。 案例启示:企业处置不良资产最有效…



  人的问题,是企业最大的问题,所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说:“经营企业就是经营员工和客户。”万科董事长王石说:“善待客户从善待为客户服务的员工做起。”

  富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题,往深看一定与基层主管的管理方式、对员工的关注度等有着必然的关系。这些靠加薪不能解决长久的问题。

  其实,富士康十二连跳与本田南海罢工事件,与其说是涨薪问题,不如说是劳资关系危机。因此,我们从HR管理的角度谈谈企业化解劳资关系危机的对策。

  一、优化管理流程

  效率的魔鬼就在流程中。流程优化或者说流程再造,势在必行。组织的流程恰似人体的血管系统,一旦血管发生阻滞,人体就开始疾病,如不治疗,一定有生命之危。流程不顺、办事效率低、部门矛盾等,会加剧员工对工作的厌倦感、恐惧感,从而导致效率下降、关系恶化、矛盾激化、员工流失率升高等病症。

  优化流程一定要广泛发动员工参与,其常用工具有鱼骨图法和5W2H法。影响企业效率的问题看似很多,其实关键的就那么几个,只因久而久之就产生了“一粒老鼠屎搞坏一锅汤”的局面。如果我们只见森林不见树木,会被困难吓倒无从下手,最后丧失改善的最佳时机。鱼骨图法是找出效率不高的根本原因的利器。找出关键问题之后即用5W2H法寻找解决之道。 What——现在的问题是什么?我们的行业标杆或企业目标是什么? Where——这些问题发生在哪里?是某个节点、某个部门还是整个系统?When——这些问题从什么时候开始的?持续了多长时间?Why——为什么会发生这样的问题?Who——这是谁负责的?How——应该如何做?是现在解决还是将来解决?是自己来解决还是引进专业人员或机构帮助?

  员工在流程优化或再造的参与过程中,会真切地感觉到企业的问题原来与自己有关,然后会努力改善,会极力维护新流程的法定性,因为员工认为这是他劳动的成果,从而获得成就感与满足感。

  需要提醒的是,流程优化也好,再造也好,首先是管理观念的变革,是固有工作思维与习惯的打破,是既得利益的重新分配,也不是立竿见影的事儿,如此一定会面临阻力、困难与挑战。这时候,企业家的决心会起到关键作用。

  二、强化绩效管理

  绩效管理是为高效的管理流程服务的,是保障或促进流程优化成果的有效武器。如果企业流程紊乱、组织结构不合理、人力资源基础不扎实,请不要轻易模仿或

推行绩效管理,那只会徒增伤心与失望。

  绩效管理有5个关键环节:绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改善计划。在具体实施中要注意并遵循以下6点:一是必须是结果导向而不是过程导向,要提炼各岗位指向核心业务增值的KPI.一定要记住爱因斯坦的哲语:并非所有可以测评的事情都值得测评,也并非所有值得测评的事情都可以测评;二是量化为主定性为辅,没有量化就没有绩效,一味追求量化也会掉入陷阱;三是目标应自上而下,且要符合SMART基本准则,否则只会是一场游戏一场梦;四是不能用绩效考核代替绩效管理,一考了之,主管必须做好目标沟通、绩效辅导、定期检查工作,否则会人心涣散不进反退;五是量身选择合适的绩效评估方法。排名法、比较法、等级分配法因偏简单化而过时,360度评估法因太复杂只适于小型企业,目前比较普遍的是MBO、KPI、BSC;六是绩效管理的目标是达成企业与员工的“双赢”,不能简单化为发奖金、加工资、晋升、淘汰等。以上是国内很多企业推行绩效管理以失败告终的要因。

  绩效管理只是一个工具,是双刃剑,不是包治百病的灵丹妙药,搞得好,企业蒸蒸日上,反之,会苦不堪言。恰如,莫邪干将宝剑在一个正义的武林高手手中,那是和平与进步,如在一个农夫手中,可能是个负担或灾难。

  三、重新设计岗位工作

  我们的咨询成果证明:重新设计岗位工作可以提升效率15%以上,并且对8090后员工最有效。岗位设计的核心指导思想是岗位工作丰富化,其方法有:岗位轮值、工作轮换、设备轮换、任务小组、工作扩大化、工作丰富化等等。其功效有:一是增加工作的挑战性,激发兴趣,满足成就需要;二是增加工作的多样化,减少机械呆板重复,满足成长需要;三是调动员工创造性,为奖励员工提供依据,增强成就感;四是充分培育员工的集体归属感,满足和谐人际的需要;五是可以减少人手,提升员工待遇,满足物质需要;六是让组织趋于扁平化,提升组织效率;七是利于组织发现值得培养的真正人才。

  案例:某网络销售企业,有这样一岗位:定员1人,艺术或设计大专学历,专门在网上搜时尚鞋包图片,定额是100张/日。结果呢?这岗位的人最长干2个月就走了,工资从2000升到3500还是留不住人。我们受企业张总委托,对此岗位进行分析并回访原工作员工后,调整如下:定员2人,并排而坐,招应届中专生,基本月薪1500,定额120张/日,采纳率不低于20%,超过有奖。结果——那2个小女孩每天坐在一块相互讨论、交流、

大笑,很快乐,搜图超180张/日,采纳率达到26.5%,至今工作了4个多月。

  四、创新激励机制

  创新激励机制要遵循3个法则:1、工资是吃得饱的,福利是少不了的,奖金是干得好的;2、建立以绩效为核心的定期薪酬增长机制,但不能平均化;3、激励要能让人感动和感恩并有成就感。人只会对意外的收获感兴趣,对固定的会认为是他应得的。因此激励机制与薪酬制度适合并行但不能重复;4、激励机制要多样化,不要制式化,在一定范围内让员工自主选择激励的方式,比如休假、培训、旅游、加薪、调整岗位等。

  五、提升员工满意度

  根据我们咨询中的调查统计,影响企业高层、中层、基层满意度的主要因素与排序是不一样的。

  薪酬虽是影响员工满意度的一个重要因素,但不是关键因素。

  人际关系对员工满意度影响非常大。管理者要改善简单粗放的以任务为中心的管理模式,提升以关注人为中心的管理模式,如教练式、启发式、人际关系式管理,提升领导力和管理水平,提升员工对组织与管理者的认同感。

  利用QCC质量圈、任务小组、头脑风暴、改善提案活动等引导员工参与管理,不仅可以提升效益,更可以改善工作关系与氛围,提升员工满足感、归属感、快乐感。

  提供员工更多的成长机会,如培训、工作轮调、晋升等,有利于增强员工的成就感。

  企业还可以建立图书室、网吧、点歌台,开展如乒乓球、蓝球、拔河、健身等体育运动,最大地丰富员工业余文化生活,化解紧张情绪,增强愉悦感和归属感。

  有条件的企业还可以开通心灵热线、心理辅导(SAP)等平台,帮员工排忧解难,让不满、困难等负面情绪得以发泄。

  善待离职员工可以增强在职员工对企业的安全感和认同感。任何员工离职,不管是主动的还是被动的,HR部门和用人部门一定要做离职沟通,感谢他的付出与努力,还可以组织一定范围的欢送会、聚餐会、或写封感谢信、或出具一份推荐信,让他感到自己受到尊重,这样做一定会激励在职的员工更好地为企业工作。

  提升员工满意度的方法很多,只要企业HR部门定期开展调查,并要花点时间去研究和努力满足新生代的需求,做些实事,一定会得到员工的高度认同,从而化解矛盾和谐关系获得认同,提升企业的经济效益。

绩效(Performance)

什么是绩效

  “绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为,绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的

人认为绩效是指员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

  绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

  综上所述:绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点

  它具有多因性、多维性和动态性。

  1、多因性

  多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响,包括外部的环境、机遇,个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构,以及企业的激励因素。

  2、多维性

  多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

  3、动态性

  动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

 人的问题,是企业最大的问题,所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说: 经营企业就是经营员工和客户。 万科董事长王石说: 善待客户从善待为客户服务的员工做起。 富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题,往深看一定与基层主管的管理方…

 人的问题,是企业最大的问题,所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说: 经营企业就是经营员工和客户。 万科董事长王石说: 善待客户从善待为客户服务的员工做起。 富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题,往深看一定与基层主管的管理方…

 人的问题,是企业最大的问题,所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说: 经营企业就是经营员工和客户。 万科董事长王石说: 善待客户从善待为客户服务的员工做起。 富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题,往深看一定与基层主管的管理方…

本文由第一文库网(www.wenku1.com)首发,转载请保留网址和出处!
免费下载文档:
字典词典将进行到底将进行到底【范文精选】将进行到底【专家解析】交通治安调查报告交通治安调查报告【范文精选】交通治安调查报告【专家解析】家庭小炒菜谱大全家庭小炒菜谱大全【范文精选】家庭小炒菜谱大全【专家解析】