实体书店向何处去? 投稿:王秠秡

近年来,大量实体书店纷纷倒闭,一时间关于实体书店向何处去也成为热门话题,笔者有幸参与其中的若干场讨论,见证了来自业界、理论界以及媒体界关于这个话题的各种分析、评价以及建议,获益良多,但是总是觉得关于这个话题尚缺点什么。正好最近一段时间,资本市场上的各…

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作者:周正兵

出版发行研究 2012年01期

近年来,大量实体书店纷纷倒闭,一时间关于实体书店向何处去也成为热门话题,笔者有幸参与其中的若干场讨论,见证了来自业界、理论界以及媒体界关于这个话题的各种分析、评价以及建议,获益良多,但是总是觉得关于这个话题尚缺点什么。正好最近一段时间,资本市场上的各大公司年报陆续公布,特别是美国资本市场上最大的实体书店企业巴诺的业绩报告也新鲜出炉,巴诺书店在数字化革命背景下所呈现出的生存困境以及未来路径抉择,也许就正是我们当下所讨论问题的最好镜鉴,因此本文将结合巴诺2010年年报所披露的内容,就“实体书店何处去”问题展开分析,以期推动该问题的讨论。

一、巴诺转型的基本经验

巴诺股份有限公司(Barnes & Noble)1986年成立于纽约市,公司全职员工39000人,是全球最大的图书零售商。最近几年,由于公司主营的图书零售受到数字化挤压,导致经营业绩不理想,特别是2010年度的每股收益更是跌至-0.84美元,贝塔系数降至0.99,市场价值被严重低估,公司的经营面临前所未有的危机。西方的媒体也在评论,巴诺书店所实施的一系列数字化革命措施是否最终让公司被数字化革了命,但是与此同时,美国传媒巨头自由媒体(Liberty Media)却提出了要约收购,对其数字阅读器NOOK以及不太赚钱却赚人气的实体店面表现出浓厚的兴趣。这些几乎相反的信息使得“实体书店何处去”在巴诺身上变得更加的不确定。不过,巴诺作为实体书店,其最近几年所采取的一些举措倒是为我们思考这些问题提供了重要的线索。

1.文化休闲中心理念

作为全球最大的连锁书店,巴诺书店及其创始人兼CEO史蒂芬·里吉奥(Stephen Riggio)无时无刻不以其创新性商业行为阐释实体书店的概念。早在大学时代就独立创办书店的史蒂芬·里吉奥对实体书店有着独到的理解:“书店是个舞台,而卖书好比剧院。人们到书店来不仅是为了挑选自己喜欢的作品,也是为了消闲娱乐。”在他的书店经营理念中,书店不仅仅是一个图书的卖场,更是一个社区的文化休闲中心,所以巴诺书店基本的市场定位就是“社区书店”。为此,巴诺书店在选址、布局以及经营方面都有特别的安排。

首先,就选址而言,巴诺书店大多位于社区活动中心,社区中心密集的活动给书店带来大量的人流,而每一家巴诺书店本身又是社区的文化活动中心,在社区的文化生活、信息传播等方面扮演着重要的角色。作为社区文化活动中心,巴诺书店与社区居民有着良好的人际关系,这在无形中为巴诺书店带来了较好的消费者粘性以及稳定的销售收入。其次,就布局而言,几乎所有的巴诺书店都包括了如下业务板块,一个综合书目仓库、一家咖啡厅、一个游乐场地、一个音乐商品部、一个杂志经营部、一个事务预告日历。这种独特的布局和业态分布,让巴诺书店超出了传统图书零售店的概念,而演变为一个强调文化休闲功能的文化MALL,而图书则演变为最为重要的吸引消费者人气的商品。第三,就经营而言,巴诺的独特之处不仅在于其连锁式管理,更在于其独特的基于社区书店定位的顾客管理。巴诺书店除了日常的图书销售业务之外,还要根据社区居民的文化旨趣举办大量文化活动,如签名售书、读书讨论会、儿童故事会、专题报告会等,将书店真正打造为社区文化中心。

作为实体书店,巴诺在数字化革命的浪潮中,既受到来自外部的网络书店、电子阅读器的巨大冲击,也受到来自自身的成本增加、利润降低等因素的困扰,但是整体而言,巴诺书店执着于社区书店的精准定位,不断实现转型,适应了新的社会和市场环境,并形成了一条富有特色和竞争力的生存之道——基于社区的独一无二的文化体验。而这也是美国书商协会给面临窘境之中实体书店开的一剂良方,这对于我国实体书店的发展无疑也具有重要借鉴作用。

2.数字化战略

面对数字化革命浪潮的冲击,巴诺书店没有坐以待毙,而是积极地迎接挑战,早在1997年就创办了巴诺网上书店,主要销售图书等相关产品。由于有实体连锁书店的支撑,巴诺网上书店虽然起步较晚,但是发展速度迅速,目前已是世界上库存量最大的网上书店,现货图书达75万种,同时按Media Metrix统计,巴诺网上书店也是世界上最大网站之一,在电子商务方面排行第四,在全球点击率方面排名第五。2010年财报显示,巴诺网上书店营业收入约5.7亿美元,占全部营业收入的9.9%,而其增幅则高达24%,远远高于实体书店部分2.4%的增长率。当然,提及巴诺的数字化战略就不能不提其中的明星产品——NOOK数字阅读器,以下我们将就网上书店和数字阅读器两个方面对巴诺书店的数字化发展予以分析。

无论是从时序还是重要性的角度来看,网上书店无疑是巴诺数字化战略最为重要的一步,而且从目前进展的效果来看,其对巴诺书店的转型已经并且将要发挥更为重要的作用。我们知道,网上书店给实体书店带来的冲击主要体现在两个方面,一是网上书店享受实体书店的外部性——销售服务、阅读体验等,存在明显的搭便车现象;二是网上书店大幅侵蚀实体书店的市场份额,对于巴诺这样的巨型连锁实体书店而言,网上书店就意味着从经营战略入手对抗这种冲击。这首先意味着将实体书店综合效应的外部性实现内部化,即通过网上书店将巴诺全美范围内实体书店所提供的、无法货币化的服务及其社会收益,转为巴诺自己的收益,使技术上的外部性转为货币上的外部性,为自身创造新的收入渠道。其次,这意味着和亚马逊等网上零售商竞争网络渠道,重新在网络渠道夺回实体书店被侵蚀的市场份额。从巴诺网上书店的运营绩效来看,巴诺在图书网络零售领域的市场份额虽然远不及亚马逊,但是其所实现的销售额也足以弥补实体书店丢失的市场份额,这对保持其在图书领域的领导地位无疑具有战略性意义。

网上书店对于巴诺而言除了具有上述价值之外,更为重要的是,巴诺自身作为全球最大实体连锁书店所具有的巨大优势在新的渠道得到淋漓尽致的体现,这也是巴诺数字战略最为重要的支点,即一方面利用现有的基础设施为网络消费者提供更便捷的服务,另一方面利用现有的销售网点吸引更多的消费者使用多渠道销售平台。由于巴诺作为全球最大图书零售商,在采购、物流以及网点方面巨大的优势,特别是在供应链和物流等基础设施方面的巨大优势,巴诺网上书店能够为消费者提供更为快捷、周到的服务,因此迅速成为全球最大的网站之一,在图书及相关产品零售市场的份额也迅速增加。与此同时,几乎遍布全美的1300多家零售网点与网上书店之间相互呼应,在广告宣传、渠道拓展、购物体验等方面具有得天独厚的优势,这也是巴诺书店未来竞争力最为重要的来源。这种竞争力在其新近推出的数字阅读器产品上面得到了充分的体现,NOOK在上市不到一年的时间内就占据电子阅读器市场份额的20%,甚至高出其在纸质图书市场份额3个百分点。

总体而言,上述这些只能是巴诺“鼠标+水泥”数字化战略众多目标中的几个,对于巴诺而言,根本性的目标在于推动巴诺的战略转型,即从基于实体店的零售商业模式转向基于互联网和电子商务的多渠道商业模式。这正如巴诺2010年年报中所宣称的那样,“巴诺是目前惟一能够为消费者提供实体店浏览、电子商务以及通过巴诺或其他品牌的设备进行电子阅读等多重选择的企业”,而按照巴诺的战略构想,未来巴诺将是为消费者提供多渠道消费体验最好的企业。

二、对比与启示

对于实体书店的倒闭潮,各界也提出了种种破解方略,如果结合巴诺转型的经验而言,笔者认为无论是文化休闲中心理念还是数字化战略,都值得国内实体书店认真借鉴。

1.文化休闲中心理念与文化MALL实践

首先,就文化休闲中心理念而言,其实国内的实体书店——无论是大型书城还是小型书店,都已开始践行这种理念。最近几年,全国各地涌现出一大批特色书店,其中有以人文学术见长的风入松,也有以文化参与著称的先锋书店;有以文艺氛围吸引顾客的光合作用书店,也有以小资格调招揽读者的季风书店……这些特色书店构成了书店业的一道道美丽的风景,并且成为各自所在城市的文化地标。尽管这些书店身处异地,特色各异,但是究其经营理念而言,都早已超出了传统图书零售的概念,而成为某一类人群或者其所在社区的文化中心,这在一定程度上暗合了巴诺书店所坚持的社区文化休闲中心的理念。在笔者看来,这应该是民营小型书店发展的重要方向,即一方面通过社区化寻求较为稳定的读者群体,另一方面通过文化特色与休闲产品提升其盈利空间。也只有这样,这些特色书店才能对抗网上书店的冲击以及经营的压力,获得自身的生存空间。

而大型书城方面,颇受热议的是以南京凤凰国际书城为代表的“凤凰模式”就是文化休闲中心理念的中国版本。所谓凤凰模式就是以“书业+多元化业态+营销活动”的综合开发模式,它以出版物销售为平台,引进多元文化休闲产品及服务,形成书城、影城、青少年活动城、文化休闲娱乐城、文化商贸城五大板块的有机组合,统一规划、统一招商、统一运营。以南京凤凰国际书城为例,该书城面积约1.5万平方米,以图书为主业,以文化为核心,走精品、时尚、专业路线,主业与副业比例约为6比4,除经营社科、文学、科技、生活、少儿、教辅及艺术类图书和音像制品以及期刊之外,又根据当地商圈的特点以及书业的空间布局,融合了部分与文化相关的商业区域,包括星巴克咖啡(美国)、芭琪冰淇淋(意大利)、休闲简餐、音像与数码体验、艺术琴行(美国鲍德温钢琴)、国际动漫馆、乐高教育(丹麦)等项目。

而最近,上市公司出版传媒也发布公告称,公司将变更募集资金投向,将原本投资于北方图书城北方区域出版物连锁经营体系项目和辽宁北方出版物配送有限公司增资两个项目的资金,转投辽宁体验式文化广场建设项目,涉及资金35754万元。公告称原定投资项目由于地产物业价格大幅攀升,物业成本过高,导致该项目的成本测算出现了盈利瓶颈,按原定计划投入无法实现预期收益。而公告所分析的这些原因正是大量实体书店纷纷关门的重要原因之一,而新建项目辽宁体验式文化广场则顺应目前图书市场读者的需求和现代化书城理念的发展趋势,实现北方图书城全新的产业升级,丰富卖场经营特色,实现经济效益的多元化,为项目盈利打下良好的基础。

从南京凤凰国际书城到辽宁体验式文化广场,大型书城被赋予了不同的称谓,如文化地产、文化MALL,书城的内涵似乎变得不再纯粹,图书在这些项目中功能变得愈来愈边缘化,甚至成了有些媒体所称的人气商品。但是正如出版传媒在公告书中所称,这种改变是顺应目前图书市场读者的需求和现代化书城理念的发展趋势,而这种理念正是巴诺书店所倡导的文化休闲中心理念。虽然,我们目前尚难预期这些项目的未来如何,但是就现有的需求现状与商业模式而言,文化休闲中心理念及其实践具有当下的合理性,不失为我国实体书店突围的一剂良方。

2.数字化战略的尝试与困境

就数字化战略而言,我国传统书店行业在数字化建设方面明显滞后,不仅落后于国内新兴数字化发行企业,也落后于以巴诺为代表的西方同行。由于传统出版管理体制的制约,我国缺乏统一的图书零售市场体系,更缺乏像巴诺那样全国性的连锁巨头,因此目前有关数字化建设多是在区域新华书店系统内展开,特别是上市新华系统发行企业在这方面多有涉足,我们将据此加以比较分析。

2010年,上市发行企业在数字出版领域集体发力,先是在5月份,上海新华传媒联合上海易狄欧电子科技有限公司等企业共同出资,成立上海新华解放数字阅读传媒有限公司,同时推出亦墨数字阅读器及新华e店网上内容平台;接着新华文轩在7月推出“九月网”,搭建为读者和出版社服务的综合网络服务平台,并以“双品牌”方式引入汉王电子阅读器。但是与巴诺比较而言,这些企业所采取的数字化战略存在先天不足,即都受限于自身所在的区域,其所建立的数字化内容平台、数字化阅读器等,在内容资源方面缺乏应有的竞争力,具体可参见下表。

对比这组数据,笔者更为赞同聂震宁先生的分析:传统出版机构由于数据资源有限、渠道建设成本过大以及数字平台不兼容等原因,导致“要打造自己的数字营销渠道无异于虎口夺食”。就国内的现状来看,北大方正等几家技术提供商,已将全国500多家图书出版社120多万种的图书资源进行数字化的整合集成,从而占据中国电子图书市场90%以上的份额。也就是说,目前国内推行巴诺式数字化战略较为成功的不是传统的出版机构,而是技术或者硬件提供商,他们受体制以及区域限制较小,能够整合各类内容资源,成为数字内容的集成运营商。这就意味着,在现有体制与市场环境下,无论是九月网还是亦墨阅读器,要像巴诺书店那样通过实施数字化战略实现突围,为实体书店提供新的盈利模式,都还有很长很艰难的路要走。

综上所述,如果说巴诺突围有两大利器的话,那么其中的数字化利器对于我国的实体书店而言尚不具备战略的价值,倒是其文化休闲中心的理念在国内的实践中多有斩获,成为实体书店——无论是大型书城还是小型书店——的制胜法宝。但是,应当警醒的是,单一模式突围的效果很快将会被当当、京东等图书网购巨头所施加的竞争压力所耗尽,而那时文化MALL模式将走向极端,图书将彻底边缘化为文化MALL的人气商品。如果这一切如期而至,也许实体书店将等不到刘苏里先生所说的2018年,就以一种十分体面的方式走向消亡,而我们都将是见证者。

作者介绍:周正兵,中央财经大学文化产业系

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