危机事件管理培训 投稿:唐趀趁

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危机事件管理培训

危机事件管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

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危机管理6F原则与经典案例

矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……,从政府部门到商业企业,从公众人物 到平凡百姓,任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和危机事件的应对已成为企业管理 者们不可回避的挑战,危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中,总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例,并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”,期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则:

Forecast(事先预测)原则

Fast(迅速反应)原则

Fact(尊重事实)原则

Face(承担责任)原则

Frank(坦诚沟通)原则

Flexible(灵活变通)原则

1、Forecast(事先预测)原则

凡事预则立,不预则废!

“防火”胜于“灭火”,当危机发生以后,对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“补救”,是作为“消防员”在挽回损失。因而,对于任何组织和个人,最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物,虽然会给人留下深刻的印象,但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手,则是通过事先分析、科学预测,防范“火警”发生的“安全员”。

因此,管理者们应该树立未雨绸缪的意识,及早发现危机的端倪,防范未然。在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断,从而将事件控制在酝酿、萌芽状态,在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析,制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前,是危机管理的最高境界!

危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应,从而将危机控制在萌芽期,避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。

2、Fast(快速反应)原则

危机事件本身特点来看,危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有周期性:酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应,危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此,越早发现危机并迅速反应控制事态,越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

危机管理的Fast原则覆盖两个方面:首先,组织内部对于危机事件必须保持高度警觉,早发现、早通报,便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮,贻误战机。

在对外沟通方面,速度第一原则显得更为重要,及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态,又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言,赢得公众信任。同时,在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关,争取良好的外部环境,分解组织的外部压力,有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应,谁就掌握了主动。

典型案例:2003年春季SARS事件

在SARS事件发生三年之际,让我们再度重温整个事件过程,可以清晰的发现政府在SARS事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。2003年4月前,由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息,SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地,社会经济遭受巨大损失。4月后,随着中央做出果断决策和行动,全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。

典型案例:埃克森公司油轮泄漏事件

埃克森公司是一家规模宏大的石油公司,其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首,它的业务范围遍布全世界。埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例,其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝。漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言,埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息,还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任,最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的最佳时机,埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。

如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大,如果埃克森公司能及时同政府、新闻媒介和环保组织进行沟通,绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责难。反映迟缓、贻误战机,对fast原则的严重忽略,最终令埃克森遭遇到自身形象损失和巨额经济赔偿的重创。

3、Fact(尊重事实)原则

何组织在处理危机过程中,都必须坚持实事求是的原则,这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误 并不可怕,可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说,只有坚持实事求是、不回避问题,勇于承担 责任,向公众表现出充分的坦诚,才能获得公众的同情、理解、信任和支持。

对于处于危机风波中的企业来说,最大的致命伤便是失信于民,一旦媒体和公众得知企业在撒谎,新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙,违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众,往往会产生一系列连锁反应,进一步加重危机的负面作用,以至给组织造成不可挽回的损失。

典型案例:广州地铁家属免票事件

事件概况:

2005年12月,广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会,原本非常普通的一场价格听证会,却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注,也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷入舆论漩涡的中心。

在听证会上,有市民代表提出质疑,“地铁公司除了政府规定的票价优惠政策以外,对地铁员工也实行免票政策,每个员工还有3名直系亲属的名额可以免票。根据地铁公司的介绍,共有员工6000余名,这样算来就有18000名地铁直系亲属可以享受免费乘坐地铁的待遇。如果地铁员工因为工作需要可以免单,那18000名地铁的直系亲属免费也是保证地铁正常运营所必须的成本吗?”

广州地铁公司总经理卢光霖在会后回应,“众所周知,目前国际恐怖势力猖獗,地铁又是恐怖分子的重点袭击对象,所以必须加强地铁车站、月台、车厢内的反恐力度,地铁员工的力量毕竟有限,而地铁公司又希望每趟列车在碰到任何情况时都有人能够及时地指导救援,那么这些地铁家属就义不容辞地担负起地铁义务安全员的重要职责。”

不鸣则已,一鸣惊人。广州地铁的“反恐论”一出,全国民众哗然,更迅速成为媒体追逐评论的焦点。从平面传媒到电视广播,从新华社到各地方媒体,从各大网络论坛到平民百姓的茶余饭后,一时间广州地铁家属免票事件和“反恐论”成为2005年底国内最热的话题。仅仅在百度的中文搜索页面输入“广州地铁,反恐”后,在0.068秒内便找到相关网页约47,700篇。在巨大的舆论压力面前,广州地铁公司决定从12月16日起,取消地铁家属免票“福利”,这意味着实行了9年之久的广州地铁员工家属坐地铁免费的政策正式取消。

案例评述:

据称听证会上卢光霖一番回答也因此入选2005时代中国盛典之十大惊人之语。最终,在全国人民的一片评议和嘲笑中,广州地铁取最终消家属免费乘车福利。事情本身虽告一段落,但广州地铁免费事件却成为相当长一段时期内社会公众的笑料,而此事件带给广州地铁以及卢光霖的影响则远未结束。

客观来说,作为广州城市建设及城市形象的代表之作,近年来广州地铁的高速发展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行,地铁方面为此做出的大量工作和努力有目共睹。但广州地铁公司在危机应对上的表现却差强人意,不仅缺乏价格听证会前的充足准备,更重要的是违背fact原则。地铁员工家属免费乘车明明是一种不正常现象,勇敢承认说成自身“福利”也就算了,却非要冠冕堂皇推出“反恐”作为挡箭牌,结果只能引来多方指责,徒增笑柄。

处于危机风波中的企业,应该切记:在不能回避的问题面前,态度至上。某些重要场合,组织高层人物需要向媒体和公众进行回应和答复时,如果确实存在自身失误及疏漏,则绝对不能推辞。只有表现出勇于承认错误的勇气和承担责任的态度,才能赢得公众的尊重。

经典案例:南京冠生园月饼事件

事件概况:2001年9月,南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼,事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机,作为一向有着良好品牌形象的老字号企业,南京冠生园却做出了让人不可思议的反应:既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实,也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动,把危机制止在萌芽阶段,反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心,并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。这种背离事实、推辞责任的言词,激起一片哗然。一时间,媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……,令事态开始严重恶化,也导致冠生园最终葬身商海。

案例评论:

冠生园公司在危机事件中的应对,可谓败笔横出、毫无章法。南京冠生园的企业领导者在整个事件过程中的表现,也令人看到他们对于危机管理的无知到了可悲的地步。

在铁的事实面前,冠生园竟然还坚决否认、没有任何承认错误的表现,甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台。事件曝光后,南京冠生园9月18日在媒体上发表声明,声明中央电视台的报道蓄意歪曲事实,公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼;又声明指责记者的报道别有用心,其意图就是破坏冠生园的名誉;声明同时表示:对毁损公司声誉的部门和个人,公司将依法保留诉讼的权利。

一口否认其产品质量问题的同时,冠生园又自作聪明的企图将事件焦点转移到同行和消费者身上,最终惹来更大的麻烦。

在接受记者采访时,南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象,是全行业公开的秘密,甚至指明到姓地提起这些厂家的名称。这种说法激起了月饼生产企业的强烈不满,一些月饼生产企业和经销商表示要起诉南京冠生园,而全国名称为冠生园的企业有很多家,南京冠生园说出这样的话,也殃及了与其同名的企业,招致了这些厂家的仇视,他们纷纷采取各种手段与其划清界限。

冠生园还一再表现出无视消费者的态度。面对消费者,他们非但没有做出任何解释和道歉,反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定,并自欺欺人地表示“生产日期对老百姓来说只是看看而已”。如此言论,既降低了冠生园这个知名品牌的标准,又愚弄了广大的消费者。

在空前的危机面前,冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒。2002年3月6日,南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖,低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值。

3、是否遵循危机管理中的Face原则,

实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。

危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面:一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题。无疑,利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任。

目光短浅的企业,为了保护自身、获取短期利益,在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁,最终却为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的企业,宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升组织和品牌形象,从而实现企业发展的基业常青。

相似的产品危机形势,不同的责任表现和结局。三株口服液风波和强生泰诺事件,两个经典的危机管理故事,对此作了最好的诠释。

典型案例:三株口服液危机事件

在中国企业群雄榜上,三株是一个绕不过去的名字。1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候,怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。今天,三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样,仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻

从1994至1996年的短短三年间,三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻,更创造了中国保健品行业史上的记录,其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落

正如其迅速崛起一样,三株的失败,来得是那样突然。时至今日,人们仍然为之唏嘘不已。正如之前我们提到,危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长,从企业成立之日起它便形影不离。危机管理水平的差异,便导致了不同组织和个人结局的不同。三株的决策失误和管理失控,播下了日后衰落的种子。而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为,更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。

1、盲目扩张和多元化战略

1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末,完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人,其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略,无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪,也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。

2、机构的爆炸式膨胀和管理失控

四年间,三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍,到1997年三株共有300多家子公司,2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状,各个部门之间划地为牢,形成壁垒,程序复杂,官僚主义盛行,令企业对市场信号反应严重迟钝。为了统一协调全国市场,总部设计了十多种报表,以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处,哪来那么多变化需要填,上面要报,下面就造假。与此同时,机构臃肿和管理失控造成工作效率低下,浪费了1/3的广告投放,基层宣传品投放到位率不足20%。

3、高速发展阶段的产品虚假宣传

在三株的高速发展阶段,产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年,三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号,1995年5月,三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。

4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解

成都事件

成都市场部人员在编写宣传材料时,未经患者同意,就把其作为典型病例进行大范围宣传,结果导致纠纷,并经新闻界曝光,敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道,事件由成都波及到全国,产生了极大负面影响。

常德事件

在为风光无限的三株钦佩不已的同时,不少人开始思考这样一个问题:三株的冬天何时将会到来?谁又将是三株的终结者?没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。

1996年6月,湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世,其家属随后向三株公司提出索赔,财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿,坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月,法院一审宣判三株败诉后,20多家媒体炮轰三株,引发了三株口服液的销售地震,4月份(即审判后的第二个月)的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元,15万人的营销大军,被迫削减为不足2万人,生产经营陷入空前灾难之中,总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍,官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元,国家税收损失了6亿元。

1999年3月,法院终审判决三株公司获胜,但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止,绝大多数工作站和办事处全部关闭,全国销售基本停止。创造中国保健品奇迹的三株公司,在危机应对中的表现却极其不成熟:就事论事,陷于局部谁是谁非,与消费者争论不休却忽视危机公关。最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。

典型案例:美国强生公司泰诺事件

与三株的悲剧形成鲜明对照的是,美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理历史上被传为佳话。

强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。

5、危机管理中的Frank原则

是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关,充分体现出组织在危机应对中的社会责任感,从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境,达到维护和重树形象的目标。

危机处理中,组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于:保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

危机沟通包含两个方面:一是危机事件中组织内部的沟通问题,二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说,企业组织危机沟通的覆盖范围主要有:企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。

可以说,组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上,陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通,但最终的结果却大相径庭,其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。

典型案例:奔驰汽车被砸事件

2002年沸沸扬扬的

令人遗憾的是,奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。奔驰公司多次就砸车事件发表声明,所有声明都含有对消费者的指责,并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后,奔驰公司的声明是:

危机事件中完全不从他人角度考虑,既没有任何承担责任的姿态表示,又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通,奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。一个明显的公众沟通败笔便是:奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通,而改由专业技术人员和法律人员与消费者接触。在其

发布的多份声明中,不是生硬的专业技术词语,就是运用法律词语对用户无端指责和威胁,使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象,结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。

典型案例:创维黄宏生事件

近年来,在突发性危机事件应对中,一大批中国本土企业纷纷倒下。三株、秦池、巨人、爱多、金正……,一个个曾经叱刹风云的品牌相继陨落,只留给人们一段段唏嘘不已的悲情故事。而在2004年11月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前,创维公司管理层表现出难得的冷静沉着,积极展开危机公关,与多方进行坦诚沟通,令创维安然渡过企业历史上最严峻的一次危机,被多家媒体赞誉为2005年度中国企业公关最佳案例。

创维在黄宏生事件中的危机沟通公关方面,亮点频现。

迅速反应公布危机信息

当11月30日,香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后,国内的许多媒体纷纷议论和猜测。当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高管迅速召开紧急会议,商议对策,并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相,第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行,没有受到香港停牌事件的影响。

在这一过程中,创维方面主动向媒体说明情况,而不是遮遮掩掩,在很大程度上抓住了危机事件中的主动权,避免媒体对事件的无故猜测和炒作,有效避免了陷入被动局面。

危机事件发生后,创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时,紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节,与各利益相关者展开积极沟通,成效显著。

四大家电连锁巨头声援

12月1日,国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内主要的家电连锁企业便发表公开函,声援创维。国美电器总裁黄光裕表示:“创维是民族制造业的一面旗帜,经受了市场的风雨,国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁电器董事长张近东表示:“苏宁与创维多年的合作共赢,创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐发表书面声明称:“这次事件并不会对创维在产品生产、销售方面造成任何影响……永乐将一如既往地发展双方的合作。”

八大彩管企业做出承诺

12月2日,北京松下、彩虹、三星、LG-飞利浦、赛格日立、汤姆逊(福地)、永新、华飞等国内八大彩管企业分别致函或致电给创维集团,八大彩管企业一致表示,他们将采取各种措施,优先保证创维的原材料供应,加强与创维的全面合作。除此之外,创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真,表示了对创维的完全信任。有的来函还引用了黄宏生以前的一句感言“因为难,所以成功!”以示对创维的支持。

稳住上下游,也就意味着稳住了军心,避免了供货商逼款或者原材料断货。

金融机构表态支持

12月3日,中国工商银行、广东发展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明愿意为创维提供任何资金的保证和支持。招行深圳支行行长刘军表示,招行在创维销售规模还在十几亿的时候,就已经和创维开始合作,一路看到创维的发展,不仅是对高层,就是对普通的员工也有非常清晰的了解。

此举确保创维的资金链不至于断裂,而创维在此过程中亦不断宣称公司现金充足,并以实际行动证明。2004年12月6日,创维主动偿还了早前签定的国际银团6000万美元贷款中已到帐的1000万美元本金,并于同月10日通知银团,要求取消贷款。

政府高层出面力挺

而来自当地政府的表态支持无疑为寒冬中的创维送来春天般的温暖。对于黄宏生被捕一事,12月中旬深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况,并表明政府的态度:创维作为深圳市的名牌企业,将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。

市场表现胜于雄辩

最有说服力的应该是市场表现,而经此大难的创维其表现也颇令人意外。创维集团品牌总监孙伟中接受记者采访时表示,创维集团2004年12月份的内销额为16.8亿,今年1月份内销额为19.9亿,均创历史新高。

2006年,1月11日,创维数码在联交所复牌。“创维复牌意味着公司重大危机已平稳渡过,企业运营恢复正常。”张学斌18日在接受媒体采访的时候说,创维完全恢复正常运营的理由还包括,2005年3-9月创维销售额较去年同期增长7.5%,达到46.4亿港元,实现利润4300万港元。“由于下半年才是彩电的销售旺季,上半年的营收和利润通常约只占1/3,创维可以确保成为盈利最高的国内彩电企业。”

借助于危机事件中的坦诚沟通和积极公关,在危机时刻,创维获得了从经销商到供应商,从金融机构到政府部门的一致支持,有效避免了以往国内爱多公司、金正公司等企业在危机事件中遭遇经销商、供应商和投资者联合发难逼债崩盘的悲惨局面。创维在黄宏生事件中与各利益相关者的精彩公关,堪称中国企业危机沟通的典范。

6、Flexible(灵活变通)原则

危机管理,既是一门科学,又是一门艺术。企业危机管理和危机公关,既是关系到组织生存与发展的严肃话题,又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节,既要遵循一些危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。

山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对,不仅力挽狂澜成功跨越危机,甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。

譬如,危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?优秀的危机管理者们,往往在此方面有惊人的表现。

又如,处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足。这时如能够灵活变通,曲线救国,向知名专家学者或者权威机构核对验证,通过第三方传递出信息,往往会起到降低社会公众警界心理,重获信任的效果。

现代城事件:借势造势,转危为机。

潘石屹的“现代城危机事件”处理,是一个经典的化危转机的范例,至今仍为房地产界同行所津津乐道。 几年前,许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后,发现屋子里有一股尿的味道,发展商经过仔细调查,发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂,它在夏天的时候会释放出氨气,从而使整个房间几乎成了WC,这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的,很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事,现代城危机事件被逐渐放大。

事件发生后,现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因。在此基础上,潘石屹提出愿接受消费者无理由退房:任何一个买了现代城房子的客户,如果想退房,发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉,在几家主要媒

体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快,姿态之高,赢得了舆论的好感,最终平息了众怒。经此一事,现代城的名声大噪,潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动,一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

肯德鸡“苏丹红”事件:巧妙转移,化危机于无形。

事件过程

1995年,苏丹红就被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品;2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示;2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查。

2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。

3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图:肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。

3月23日,肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说,“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证:肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。

4月2日,肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气。6日,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此,肯德基顺利度过“苏丹红”危机。

案例评论

作为一个国际化品牌,肯德基在公众中具有极高的知名度,所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。加之当时国人谈红色变的心态影响,“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失,都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机应对和危机公关过程,肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势,及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上,并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态,最终成功跨越危机。

“苏丹红”事件刚一发生,肯德基就在第二天停止相关产品的销售,并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后,肯德基迅速行动对外公布有关信息。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下,肯德基向公众公布权威部门的检测结果,同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的,在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生第二天,肯德基一边向公众致歉,一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天,肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”,成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上,“转移视线”的战略大获成功。

在肯德基危机事件后期,全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化,新华网、新浪网、人民网等

几大网站跟踪报道,“肯德基自查出„苏丹红1号‟”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道,成为了肯德基危机的一股强大的化解力量,肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。而这,也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。

当危机事件过去之后,肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动,如召开新闻发布会证明食品的安全性,进行促销活动,推出新产品,加大广告力度,重新树立大品牌形象。可以说,肯德基“苏丹红”事件的危机化解,正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范,也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。

芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷。

2006年2月22日,新西兰一家网站刊登消息称,包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料,都含有防腐剂和抗氧化剂,可能构成致癌危险。 旋即,当地时间3月2日,英国食品标准局在其官方网站公布的消息,证实了新西兰的说法。

又是一起食品安全的危机!继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后,在2006年饮料消费旺季即将到来之际,可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时,众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。

不超出预料的是,这则消息同样遭到来自厂商的否认,与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险,太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样,百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示,根据公司的综合评估和产品测试,其所有产品都是安全的,完全符合有关苯的所有规定。

显然,对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查,截至3月6日21:30,共有24175人参加了这一调查,其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料,占投票网民的76.12%。 虽然对事件做出了迅速反应,但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候,却有着绝然不同的效果。3月7日,中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中,中国饮料工业协会称,英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现,大部分样品中苯含量非常低,在世卫组织限制的安全饮用范围之内,不会对公众健康造成威胁。

同时,针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息,国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成检验,结果显示,所有样品苯含量均未超过相关规定。

而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法,中科院化学研究所胡亚东教授表示,目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示:“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间,应该说一直是安全的。”胡教授说,软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用,如果不加热,即使同时含有这两种物质,也不太可能产生苯。另外,与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比,也是微不足道的,完全没必要引起恐慌。

权威机构的验证信息和专家的评论,无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后,已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向,而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后,至3月13日,国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。

从整个芬达美年达致癌风波事件来看,“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息,并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招,也

被众多成功危机公关的企业多次采用,屡试不爽。

至此,危机管理的6F原则介绍已接近尾声。在系列的最后,让我们以具有广泛影响的2005年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例,综合运用6F原则进行案例分析。

雀巢奶粉碘超标风波

案例描述:

2005年5月25日,浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告,其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。

5月26日,雀巢中国公司做出反应:承认碘超标事实,解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起,又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。

5月27日 雀巢中国有限公司发布声明,以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照,称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。

5月28日,雀巢正式对外公布,出现碘超标质量问题的奶粉批次为:2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。

5月28日,与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照,家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。

5月29日,中央电视台经济半小时播出专题:《雀巢早知奶粉有问题》。

6月1日 中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢,并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售,不能自圆其说。

6月2日 云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。

6月5日,迫于巨大压力,雀巢首次正式向消费者表示道歉,但购买该批次奶粉的消费者不能退货,只能换货,且只能更换同类型号产品。

月7日,雀巢终于在退货问题上有所松动,表示可以退货,但没有透露退货细节。

6月9日,国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态:雀巢奶粉必须强制执行国家标准,对不达标产品禁止生产和销售。

6月11日 雀巢公司公开表示,将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。

6月15日,雀巢开始退换所有金牌3+奶粉,并开始接受超市退换货

6月19日,雀巢高层再次向公众道歉:称公司为错误付出昂贵代价。

案例点评:

从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现,作为国际著名的食品生产经销商,雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。在笔者看来,严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔:

1、违背Forecast(事先预防)原则

首先,作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商,雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏,并且对中国国家标准如此轻视,令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售,严重违背了危机管理的事先预防原则!

其次,在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对,却令大好时机白白浪费。雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向,但仍然没有采取任何行动进行预防,对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。

2、违背Fast(迅速反应)原则

雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬,浙江省工商局查出不合格儿童食品后,浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系,要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露:除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外,直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进,错过了解决危机的最佳时机。虽然在媒体批露后,雀巢委托公关公司连续表态进行辩解,但已经为时已晚,无济于事了。

3、违背Fact(尊重事实)原则

在铁定的事实面前,雀巢还在百般狡辩。明明违反了中国国家标准,竟创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。最后通过媒体发布出 “雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明,对消费者形成“误导”。企图用一个错误来掩盖另外一个错误,简直愚蠢至极!

4、违背Face(承担责任)原则

事件发生后,雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低,除了拿出一堆无力的理由来辩护,没有一点实质性的承担责任的举动。当全国各地经销商开始主动下架撤货时,雀巢还在表示不回收,只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。

在巨大压力面前,雀巢方面才开始有所动作,但仍然像政治家们谈判般步步为营,生怕自己的利益损失太大。先是说只换不退,并且只能更换同批次产品,后来表示可以退货,到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。

5、违背Frank(坦诚沟通)原则

雀巢两次向媒体回应,先是辩解说碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》,后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。一会推三挡四,一会含糊其词,令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间,雀巢公司高层仍然没有给予充分重视,直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。

雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光,在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头,孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。而在采访中孙莉则表现得毫无耐心,对记者的提问毫不配合,甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对,不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。

6、违背Flexible(灵活变通)原则

事件发生后,雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关,不仅没有一个权威机构发话,还引来国家标准委等官方的严厉批评指责,四处树敌结果令自己更加被动。

具有讽刺意味的是,雀巢公司的婴儿奶产品在过去就曾引起过争议并令雀巢遭受巨额经济损失。 1977年,一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发,美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润,有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护,结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言,“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”。

场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里,雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。直到1984年1月,由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动,事隔20多年来到中国的雀巢,在危机公关意识与危机处理能力上竟然表现得毫无长进。结果,“好了伤疤忘了疼”的毛病只能令雀巢自食苦果,却搏不来半点公众的同情。

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